성공칼리지 성공 BOOK 소개
 
프로페셔널의 조건
김두현 2007-02-12 17:14:17 825
프로페셔널의 조건

 1960년대 말 지식 사회의 도래를 예견하고, 자식 사회에서는 지식만이 사회적 지위를 얻고 경제적 성과를 얻을 수 있는 유일한 생산 수단이 될 것이라고 주장해 온 피터 드러커가 지식 사회에서 각 개인의 '자기 실현' 방법에 대해 들려준다. 나의 강점과 가치관은 무엇인가? 나는 무엇을 어떻게 공헌할 것인가? 나는 어떻게 성과를 거두고 목표를 달성할 것인가? 나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? 나는 인생의 후반부를 어떻게 준비할 것인가? 이러한 질문에 대한 해답을 찾아나가는 과정을 통해 21세기 지식 사회에서 어떻게 하면 지식 근로자로서 성공을 거두고 진정한 프로페셔널이 될 수 있는지 그 실천 방법들을 제시해 준다.

 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식근로자의 생산성이다. 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 자기 자신은 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 이 두 가지 소명 모두에서 성공을 거두도록 하는 데 있다.


 

▣ 차례

1. 새로운 사회의 거대한 변화

2. 지식노동과 지식근로자의 생산성

3. 프로페셔널로서의 자기 관리

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

5. 자기 실현을 향한 도전



1. 새로운 사회의 거대한 변화

 * 새로운 사회와 지식의 변천

  서양의 역사에는 수백 년마다 한 번씩 급격한 전환이 일어난다. 지금 세계는 내가 예전에 '역사의 경계'라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십 년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적/정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직하는 것이다. 그리하여 50여 년이 지난 뒤에는 완전히 새로운 세상이 되어버리고, 새로 태어나는 아이들은 그들의 조부모가 살았던 세상 그리고 그들 부모가 태어났던 세상을 전혀 알 수 없을 뿐만 아니라 상상조차 할 수 없게 된다. 우리는 지금 진정한 의미 그대로 전환의 시대에 살고 있으며, 이 전환은 자본주의 이후의 사회를 탄생시키고 있다. 자본주의 이후 사회의 모습을 예측하는 것은 여전히 조심스러운 일이다. 하지만 내 생각으로는, 이 새로운 시대에 "어떤 새로운 물음이 제시될 것인가?" 그리고 "어디에 커다란 새로운 문제점이 놓여 있을까?" 하는 질문에 대해서는 지금으로서도 어느 정도 높은 확률을 가지고 예측할 수 있으리라 보여진다. 또한 많은 분야에 있어서는 어떤 일도 일어나지 않을 것이라는 사실 역시 우리는 말할 수 있을 것이다. 대부분의 질문에 대한 '해답들'은 여전히 미래라는 자궁 속에 감추어져 있다. 다만 한 가지 확신할 수 있는 것은 현재의 가치와 신념과 세계관 그리고 사회/경제적 구조와 정치적 개념과 시스템을 재조정함으로써 나타날 새로운 세상은 오늘날 그 어느 누구도 상상하지 못한 전혀 새로운 모습이 될 것이라는 점이다.

그렇다면 그 사회에서 제일 중요한 자원은 무엇이 될까? 바로 지식이다. 지식은 산업 혁명, 생산성 혁명, 경영 혁명의 세 단계를 통해 사회의 중심이 되어 왔다. 그리고 지식의 의미에 대한 근본적인 변화 즉, 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 옮아왔다. 지식은 산업 혁명을 통해 그 의미가 '철학적인 것'이 아니라 '무엇을 할 수 있는 능력(ability)'으로 의미가 변했다.


  생산성 혁명은 지식을 인간의 작업에 적용한 단계이다. 이로 인해 노동자 계급이 유복해지면서 '자본주의의 본래적 모순'과 노동계층의 소외, 착취, 프롤레타리아 계급 자체 등이 무너졌다. 경영 혁명은 '현재의 지식이 지식에 적용'되는 단계를 말한다. 보다 많은 결과를 얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이야말로 사실상 우리가 말하는 경영이다. 지식의 역사에서 앞의 두 단계 즉, 지식을 도구와 제조 공정, 그리고 제품에 적용한 첫 번째 단계와 지식을 인간의 작업에 적용한 두 번째 단계와 마찬가지로 경영 혁명도 전 세계를 휘몰아쳤다.


 * 조직 사회와 지식 근로자

 "현대 조직에서 지식 전문가는 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다." 지식 사회에서는 전문 지식이 각 개인과 경제 전체에 있어 가장 기본적인 생산 요소가 된다. 경제학자들이 말하는 전통적인 생산 요소인 토지와 노동 그리고 자본이 사라진 것은 아니지만 그것들은 부차적인 것이 되어버렸다. 토지와 노동, 그리고 자본은 획득될 수 있다. 전문 지식이 있다면 더욱 쉽게 얻을 수도 있다. 그러나 역시 전문적인 지식이 아무리 많더라도 그 자체만으로는 아무 것도 생산할 수 없다. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 이러한 사실은 왜 지식 사회가 곧 조직 사회인 지를 설명해준다. 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.


  그렇다면 오늘날의 조직은 어떤 조직인가? 일반적으로 사회와 지역, 가정은 모두 안정을 추구하는 집단이다. 그들은 안정을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해, 또는 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 혁신은 슘페터에 따르면 '창조적 파괴'를 말한다. 조직은 기존의 구조와 관습, 그리고 친숙하게 따뜻하게 느껴지는 모든 것들(제품, 서비스, 제조 공정, 기술, 인간 관계, 사회적 관계 혹은 조직 그 자체까지도)을 체계적으로 폐기하는 것을 전제로 조직되어야 한다.


  새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인도 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에서 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.


2. 프로페셔널로서의 자기 관리

  개인, 특히 지식을 응용하여 일을 하는 지식 근로자 개개인은 어떻게 목표를 달성할 수 있는가? 개인은 어떻게 수 세대에 걸친 변화의 시대에 낙오하지 않고 자신의 일과 인생 모두에 있어서 효과적인 사람이 될 수 있는가? 나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되지 않고 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 7가지 경험에 대해 이야기하겠다.


 * 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

 ① 목표와 비전을 가져라

  나는 대학 시절 일주일에 한 번씩 오페라를 관람했다. 개막 한 시간 전까지 극장 앞에 가서 기다리고 있으면 막이 오르기 10분 전 까지도 팔리지 않은 제일 값싼 좌석은 대학생들에게 무료로 제공되었다. 어느 날, 나는 19세기 이탈리아의 작곡가 주세페 베르디의 오페라 '폴스타프'를 듣고 무척 감명 받았다. 집에 돌아와 자료를 찾아본 나는 깜짝 놀랐다. 믿을 수 없을 정도로 활기가 넘치는 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니! "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 그러나 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다" - 베르디. 나는 베르디의 이 말을 잊은 적이 없다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.


 ② 신들이 보고 있다

  고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스. 그가 조각한 작품들이 2,400여 년이 지난 지금까지도 아테네 파르테논 신전의 지붕 위에서 여전히 서 있다. 그러나 의뢰한 작품에 대해 아테네의 재무관은 작품료 지급을 거절했다. 사람들은 조각의 앞면밖에 보지 못하니 뒷면 작업에 들어간 비용은 지불할 수 없다는 것. 그러나 페이디아스는 말한다. "아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지." 나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들'만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐 주었다.


 ③ 끊임없이 주제를 공부하라

  몇 년 뒤, 나는 정확히 스무 살이 되는 날에 프랑크푸르트의 최대 신문사에 금융 및 외교 담당 기자로 첫발을 내디뎠다. 신문 기자는 여러 가지 주제에 대해 글을 써야 했기 때문에, 나는 그 주제들에 대해 유능한 기자라는 소리를 들을 수 있을 만큼은 알아두어야겠다고 마음먹었다. 신문은 석간이었다. 오전 여섯 시부터 일하기 시작해서 오후 두시 반에 퇴근했다. 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금도 그 방법을 이용하고 있다. 그런 식으로 나는 60년 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해오고 있다.


 ④ 자신의 일을 정기적으로 검토하라

  나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 우선 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘 했어야 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동, 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다.


 ⑤ 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

  1933년에 나는 프랑크푸르트를 떠나 런던으로 갔다. 그곳에서 처음에는 규모가 상당히 큰 보험 회사에서 증권 분석사로 일했고, 1년 뒤에는 규모는 작지만 빠르게 성장하고 있던 개인 은행의 경제 분석가 겸 3명의 시니어 파트너의 수석 비서로 근무하게 되었다. 어느 날 창업자가 날 불러 말했다. "자네는 내가 생각한 것보다 훨씬 어리석군. 그뿐만 아니라 자네는 내가 생각한 이상으로 어리석어. ... 만약 자네가 증권 분석 업무를 계속하길 바랐다면 우리는 자네를 이리로 데려오지 않고 원래 있던 그 자리에 그냥 두었을 거야. 그런데 지금 자네는 여전히 증권 분석사 시절에 하던 것처럼 일하고 있더군. ... 자네의 새로운 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게." 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 질문한다. '새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 해야 하는가?'


 ⑥ 피드백 활동을 하라

  "예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 자신이 예상하는 결과를 기록해 둔다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그러한 방법으로 그들은 성공을 거뒀다." 나는 피드백 활동을 50년 동안 꾸준히 실행해 오고 있다. 이것은 우리의 장점이 무엇인지, 무엇을 개선해야 하는지, 할 수 없는 것과 시도조차 말아야 할 것이 무엇인지를 정확히 밝혀준다. 자신의 장점, 개선 여부, 할 수 없는 것에 대해 안다는 것은 지속적 학습의 관건이 된다.


 ⑦ 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

  1949년 크리스마스에 73세인 부친이 우리 가족을 보려고 뉴욕에 오셨다. 부친과 나는 부친의 오랜 친구인 유명한 경제학자 조지프 슘페터를 방문했는데 그때 슘페터는 66세의 나이로 여전히 세계적 명성을 누리면서 하버드 대학에서 강의를 하고 있었다. 슘페터는 원래 활기차고, 당당하고, 외향적이고, 우쭐대기 좋아하던 사람이었는데 그때는 전혀 다른 사람으로 변해 있었다.


  어떤 사람으로 기억되기 바라는가? 슘페터는 30세 무렵에는 '유럽 미녀들의 최고 연인, 유럽의 최고 승마인, 그 다음으로는 세계 최고 경제학자로 기억되기를 바란다'고 말했었다. 그러나 이번 방문에서 아버지가 슘페터에게 또 같은 질문을 하자 그는 이렇게 대답했다. "그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네. 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세." 애석하게도 슘페터는 우리의 방문을 받은 닷새 후에 세상을 떠났다. 나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는 지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리가 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치 있는 한 가지는 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.


 * 자신의 강점을 파악하라

  "대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 잘하지 못하는 것을 더 잘 알고 있다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다." 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다. 강점을 발견하는 유일한 방법은 앞에서 언급된 '피드백 분석(feedback analysis)'이다. 어떤 중대한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2년 내지 3년 이내에 대부분의 사람이 이 간단한 방법을 통해 자신의 강점이 무엇인 지를 알게 될 것이다.


  또한 피드백을 통해 다른 분야의 지식을 경멸하거나 한 분야에서의 뛰어남이 다른 분야의 지식을 대신할 수 있을 것으로 믿는 '자신의 지적 오만'을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다. 또한 나쁜 습관, 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일에 대해서도 피드백 분석을 통해 해결이 가능하다. 자신의 강점을 알려면 다음 3가지 질문에 답해야 한다. "나는 어떻게 성과를 올리는가?" "나의 가치관은 무엇인가?" "나는 어디에 속해야 하는가?" 성과를 올리는 방식에 대해서는 자신이 어떤 방식으로 배우는지, 자신이 의사 결정자(decision maker)였을 때 좋은 결과를 얻는지 아니면 조언가(advisor)였을 때 좋은 결과를 얻는지에 대해서 생각해 봐야 한다. 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 하며 그렇지 못한 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 절대 일 해서는 안 된다.


  가치관은 개인에게 중요하다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑같을 필요는 없지만 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다. 특히 마지막 질문인 "나는 어디에 속해야 하는가?"는 앞의 질문에 대한 답을 통해 도출되어야 한다. 자신의 강점, 성과를 올리는 방법, 가치관을 알아야만 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 그렇게 결정해야만 한다. 큰 조직에서는 실질적으로 성과를 올리지 못한다는 사실을 파악한 사람이 큰 조직으로부터 어떤 직위를 제안 받았다면, 당연히 거절해야 한다. 그 조직은 그 사람이 속해야 할 곳이 아니기 때문이다. 자신이 의사결정자 타입이 아니라는 사실을 파악한 사람은 의사 결정 능력을 요하는 과업을 제안 받았을 때 분명하게 거절할 수 있어야 한다.


  위에서 말한 세 가지 질문에 대한 스스로의 대답을 앎으로써, 우리는 어떤 기회나 직위 혹은 과업에 대한 제의를 받았을 때, 다음과 같이 말할 수 있다. "좋아요. 내가 그 일을 하겠습니다. 하지만 이것이 내가 그 일을 수행할 수 있는 방법입니다. 그것은 이렇게 조직되어야 합니다. 나와 다른 사람과의 관계는 이런 식이어야만 합니다. 당신이 내게 기대해야 하는 결과는 이런 종류입니다. 나는 시간을 이렇게 사용할 것입니다. 왜냐하면 이것이 나 자신이니까요."


 * 시간을 관리하는 방법

  "가장 희소한 자원인 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 자기 시간의 분석은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 체계적인 하나의 방법이다." 시간은 한정된 요소다. 빌릴 수도, 고용할 수도, 구매할 수도, 다른 사람보다 더 많이 소유할 수도 없다. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 수요가 많아져도 늘릴 수 없다. 이렇게 철저히 대체 불가능한 시간이 모든 일에 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건인 것이다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다. 아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다. 그런데도 일반적인 사람들은 자기 시간을 관리할 자세가 되어 있지 않다.


  지식 근로자의 과업에 관한 논의는 대부분 작업 계획에 대한 조언으로부터 출발한다. 그것은 정말 그럴듯하게 들린다. 그 경우 단 한 가지 문제는 그것이 뜻대로 잘 되지 않는다는 점이다. 지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지는 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서부터 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 다음에 그들 은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요소들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 '활용 가능한' 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.


  그것은 다음 3단계의 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

  - 실제 사용 시간을 기록한다 : 많은 효과적인 사람들은 지속적으로 시간 관리를 해오고 있으며, 그 결과를 매달 정기적으로 살펴보고 있다. 그들은 최소한 1년에 2회에 걸쳐, 1회에 3,4주씩 정해진 스케줄에 따른 시간 운용표를 스스로 기록한다. 시간 운용표에 기록한 뒤에는 스케줄을 다시 점검하고 수정하기도 한다. 6개월 후에는 그들이 많은 시간을 쓸데없는 일에 낭비하면서 '흘려 보내고' 있다는 사실을 틀림없이 알게 된다.

  - 시간을 지속적으로 관리한다 : 자신의 시간 활용 방법은 꾸준한 연습을 통해 개선될 수 있다. 오직 시간을 관리하기 위한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다. 시간을 기록하고 난 다음 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 그것들을 모두 제거해야 한다.

  - 자유 재량 시간을 통합한다 : 시간을 기록/분석/관리하는 지식 근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있게 된다. 자유 재량 시간이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가? 지식 근로자의 지위가 높아질수록 조직의 목적을 달성하고 결과를 생산하는 데보다는, 조직 내의 구성원들이 상호 작용하도록 하고 조직을 운용하는 데 더욱 더 많은 시간을 필요로 하기 때문에 자유 재량 시간을 통합해야만 중요한 일을 할 수 있는 충분한 시간을 마련할 수 있다. 근무 시간의 4분의 1만이라도 길게 연속적으로 사용할 수 있다면 대체로 중요한 일을 하기에 충분한 시간이 된다. 그러나 근무 시간의 4분의 3이라도 여기 15분, 저기 30분하는 식으로 나누어 써야 한다면 아무런 쓸모가 없기 때문에 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶어야 한다.


 * 중요한 일에 집중하라

  "시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 여러 가지 일들을 그리고 언뜻 보기에 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 '비결'이다." 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 집중하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고, 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 집중의 필요성은 지식 근로자가 수행하는 직무의 성격과 인간의 본성 두 가지 모두에 근거하고 있다. 이에 대한 몇 가지 이유는 이미 드러나 있다. 공헌을 하는 데에 사용할 수 있는 시간보다는 이룩해야 할 공헌들이 언제나 더 많다는 것이 그 한 가지 이유이다. 아무리 시간을 잘 관리한다 해도, 지식 근로자는 여전히 그 자신을 위해 많은 시간을 할애하지 못한다. 집중이 필요한 또 다른 이유는 인간은 다양한 능력을 갖고 있는데 이러한 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 모으는 집중이 필요하기 때문이다.


  집중이 필요한 것은 정확하게 말해 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력, 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 여러 가지 일을, 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 비결이다. 그들은 한 번에 오직 한가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다. 지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다. 정기적으로 자신의 일을 점검하여 다음과 같이 질문한다. "우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있다면, 지금이라도 이 일에 착수해야 하는가?" 대답이 "그렇다."가 아니라면 당장 그 일을 중단하던가 아니면 대폭 축소해야 한다.


  두 번째는 우선 순위를 정하는 것이다. 일에 비해 그것을 할 수 있는 시간은 더 부족하며, 내일을 위한 기회에 비해 그것을 이용할 수 있는 사람은 더 부족하다. 따라서 어떤 일을 1차적으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 의사 결정이 내려져야만 한다. 한 가지 문제는 '누가 그 결정을 하는가'이다. 지식 근로자 자신이 아닌 주변의 압력에 의해서 그러한 것이 결정된다면, 아마도 중요한 과업들이 뒤로 밀려나게 될 수도 있을 것이다. 이런 경우 지금까지 지식근로자가 한 일과 노력은 수포로 돌아가고 만다. 그렇지만 정녕 해야 할 일은 1차 순위를 결정하는 일이 아니다. 사실 1차 순위를 결정하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 2차 순위, 즉, 지금은 당장 하지 않아도 될 과업을 결정하고 그것을 지키는 일이 진정 어려운 일이다. 지식 근로자들은 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면 실질적으로는 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. 그러한 사실은 지식근로자로 하여금 어떤 과업이든 2차 순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 만든다. 지식 근로자들은 어떤 일이 1차 순위의 일이 아니라는 것을 알면서도, 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모른다고 생각하기 때문이다. 따라서 지식 근로자들은 우선 순위를 정하는데 갈피를 잡지 못하는 경우가 있다. 하지만 그것을 결정하는 데 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다. 따라서 다음 사항들이 조언될 수 있다.


  - 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

  - 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

  - 자신의 독자적인 방향을 선택하라

  - 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라


  갈피를 잡지 못하는 지식근로자와 달리 매우 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 '하나의' 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 먼저 해야 할 일로 선택할 뿐이다. 집중, 즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가?' 그리고 '먼저 해야 할 일은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 할 수 있는 용기는 지식 근로자가 시간과 사건들의 종노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.


3. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

 * 효과적인 의사 결정 방법

  효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 문제 해결 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원에서 생각하려고 노력한다. 또한 그들은 원칙에 따라 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지, 또 상황에 따라 실용적인 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지도 안다. 효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫 번째 일은 문제의 종류가 무엇인지, 일반적인 문제인지 예외적인 문제인지, 자주 발생하는 기본적인 문제인지, 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인지를 파악하는 것이다. 두 번째는 그 의사 결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서를 만드는 일이다. 의사 결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 최소한의 목표는? 만족시키고자 하는 조건은? 과학에서는 이것을 경계 조건(boundary conditions)이라고 한다. 어떤 의사 결정이 효과를 보려면 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 세 번째는 의사 결정이 '무엇이 수락가능한가'가 아니라 '무엇이 올바른가' 하는 것에서 출발해야 한다는 것이다. 만일 명세서와 경계 조건을 만족시키기 위해서 무엇이 올바른 것인지 모를 때에는 올바른 타협과 잘못된 타협도 분별할 수가 없을 것이다. 의사 결정을 행동으로 전환하는 것은 의사 결정 과정에서 네번째로 중요한 요소이다. 경계 조건을 설정하는 것이 가장 어려운 작업이라면, 결정된 사항을 효과적인 행동으로 전환하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. 의사 결정의 초기 과정에서부터 행동 계획을 짜 넣지 않으면 효과적인 의사 결정을 내릴 수가 없다. 마지막으로 피드백 활동을 의사 결정 과정에 포함시켜, 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다.


 * 리더십은 어떻게 발휘되는가

  리더십은 중요하다. 그러나 애석하게도 지금 우리가 리더십이라는 이름으로 부르고 있는 것은 지나치게 과대 포장되어 있다. 리더십은 '리더십 자질들'과는 거의 관계가 없으며, 카리스마와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그것은 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.


  20세기 스탈린과 히틀러 그리고 모택동보다 더 카리스마적인 지도자는 없었다는 것을 역사는 잘 알고 있다.. 그러나 이들은 역사에 기록되어 있는 바와 같이 인류에게 엄청난 죄를 저질렀으며 많은 고통을 안겨주었다. 그들은 '틀린' 지도자들이었다. 어쨌거나 효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다. 아이젠하워, 조지 마셜, 그리고 해리 트루먼 같은 사람들은 뛰어난 지도자였음에도 불구하고 카리스마라고 할만한 요소는 갖고 있지 않았다. 제2차 세계대전 후 서독을 재건한 아데나워 총리도 마찬가지였다. 1860년 남북전쟁이 시작될 무렵의 링컨만큼 카리스마적인 색채가 없었던 사람도 드물 것이다. 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들고, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. 세상에는 '리더십에 적합한 자질'이라든가 '리더십에 적합한 성격' 같은 것은 따로 없다.


  그렇다면 리더십이란 도대체 무엇인가? 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 이해하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 두 번째로 필요한 것은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 그리고 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것을 아주 낡은 표현 방식으로 말하면 성실이라는 것에 대한 믿음이기도 하다.


4. 자기 실현을 향한 도전

 * 인생의 후반부를 준비하라

  앞으로 21세기를 살아갈 개인들은 조직보다 더 오래 사는 것을 기대할 수 있게 되었다. 이러한 사실은 개인들에게 전적으로 새로운 도전을 던져주고 있다. '인생의 후반부에는 무엇을 할 것인가?' 이제는 어떤 사람이 30세부터 근무하기 시작한 조직이 그 사람이 60세가 될 때까지도 여전히 존속할 것이라는 기대를 할 수 없게 되었다. 더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한 가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 모두가 그런 것은 아니겠지만 일반적으로 그 정도 시간이 흐르면 대부분의 사람은 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해 한다.

더군다나 지식 근로자들은 나이에 상관없이 계속 일할 수 있다. 비록 사소한 불평들을 늘어놓기는 하겠지만, 지식 근로자는 여전히 맡은 바 일을 해낼 수 있는 능력을 충분히 갖고 있다. 또한 지식 근로자는 자신이 30세일 무렵에는 무척 도전적인 과업으로 여겼던 것이라도 50세가 되면 넌덜머리가 날 정도로 지겨운 것으로 생각하게 된다. 50세가 된 이후에도 15년 정도는 더 일할 수 있는데도 말이다.


  또한 이 세상에 자신의 인생에서 또는 자신의 근로 생활에서 심각한 역경을 겪지 않고 오래도록 살기를 기대할 수 있는 사람은 아무도 없다는 것도 이유 중의 하나이다. 어쨌든 이러한 이유들로 인해서 자기 자신을 관리하는 데 있어 인생의 후반부를 준비해야 할 필요성이 더욱 커지고 있다. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. 자기 관리는 인간 생활에 있어 하나의 혁명이다. 그것은 각각의 개인에게 특히 지식근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어서 자기 관리는 각자가 최고 경영자처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다.

 

 

▣ 저자: 피터 드러커

피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈 출생으로 빈 김나지움을 졸업하고 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득했다. 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 「하버드 비즈니스 리뷰」를 비롯한 많은 잡지에 글을 기고했으며, 현재 「월스트리트 저널」의 정기 기고자로 활동하고 있다. 지금까지 30여 권에 이르는 경영 관련 저서들을 출간했으며, 그 책들은 모두 20여 개국 언어로 번역되어 읽히고 있다. 경영학 계보의 맨 윗자리를 차지하는 경영의 구루로 칭송받고 있는 92세의 노학자 피터 드러커 교수는 여전히 저술가로서, 교수로서, 컨설턴트로서 왕성한 활동을 하고 있다.

 
       
콘트래리언 리더십 김두현 2007.02.12
CEO처럼 행동하라 김두현 2007.02.12
 
 
 
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