성공칼리지 성공 BOOK 소개
 
행동하는 리더는 실패하지 않는다
김두현 2007-02-12 15:37:50 9034
행동하는 리더는 실패하지 않는다 

  이 책을 읽다 보면 일반 기업과 조직 경영에서 결여되어 있는 것으로 보이는 여러 가지 면들이 해병대에서는 놀랍게도 잘 운용되고 있다는 것을 발견하게 된다. 지휘관들의 책임의식이 밑바탕이 되어 전체 군 조직 가운데 최고의 사기를 자랑하는 해병대는 이등병에서 장군에 이르기까지 전투에 임하기 전에 적에 대한 철저한 분석과 아울러 가능한 대응 전략을 공유한다. 우리들의 기업과 조직은 과연 그렇게 하고 있는가.

  조직은 명확한 명령 체계를 가지고 있을 때 효과적으로 기능 할 수 있다. 그러나 경쟁을 둘러싼 충돌이 다양한 곳에서 다양한 방식으로 갑자기 발생하는 환경에서는 지나치게 정책결정 과정의 계통을 따르는 것이 비효율적일 수 있다. 해병은 가장 낮은 계급이라도 조직의 중요한 업무가 성공하는 데 영향을 미칠 수 있는 결정을 스스로 하게 된다.

  일반 기업과 조직에서는 특출한 몇 사람이 성공을 좌우하지만, 해병대는 그렇지 않다. 일반 기업에서는 특별히 자기 부서의 동료들을 돕는 일에 관심이 없어도 회사에 결속감을 느낄 수 있다. 또 때로는 동료와 팀에 대한 배신이 생존 방식이 되기도 한다. 그러나 해병대는 '상호의존'이라는 가치를 중요하게 여긴다. 다시 말하자면 해병들은 의존적인 동시에 헌신적이다. 해병들은 입대하는 순간부터 혼자의 노력이 아닌 팀워크가 성공을 위한 정도라고 배운다. 해병대에서 유난히 팀워크를 강조하는 것도 결국 승리와 관련된다. 이 책은 해병대와 비즈니스, 경영을 무리하게 연관시키지는 않는다. 왜냐하면 이미 해병대의 구조와 경영방식 안에 일반 기업과 조직에서 배울 수 있는 운영의 원리와 요소가 잘 녹아 있기 때문이다. 저자는 해병대의 훈련, 구조, 임무 수행 방식 등이 이상적인 경영 프로그램이라고 설명한다. 그의 믿음처럼 해병대의 방법이 오늘날의 비즈니스 전쟁 시대에 매우 유용하게 쓰이리라 믿는다. 독자들은 잘 읽히는 소설을 읽듯, 잘 쓴 신문기사를 읽듯 저자가 이끄는 대로, 책 전편에 끊임없이 소개되는 해병대 신화의 비밀들에 귀를 기울이면 된다.

 

▣ 차 례

1. 계획과 정책 결정/ 70%의 해결책을 목표로 삼아라/ 본질을 찾아라

2. 임무

   능력 위주의 조직 임무를 구축하라/ 환경과 한계를 압도하라

3. 구조

   3의 법칙에 따라 조직하라/ 요구에 대한 권한을 위계 질서에 구축하라/

   소형팀에 초점을 맞춰라/ 임무가 곧 조직이 되게 하라

4. 관리자 교육

   복종해 보지 않는 해병은 명령할 수도 없다/ 극도의 훈련을 시켜라/

   유추로 결정력을 길러라

5. 관리자 계발

   모든 구성원이 전천후가 되게 하라

6. 지휘

  문제는 어떻게 하느냐가 아니라 무엇을 하느냐이다/ 어떠한 임무도 해낼 수 있게 하라/

  실패를 두려워하지 마라

7. 동기 부여

  개인의 활동이 조직 전체의 성공을 위한 디딤돌이 되게 하라/ 하위 계급의 자긍심을 키워라/

  끊임없이 문제를 제기하게 하라

8. 문화

  임무를 지지하는 가치들을 주입하라/ 반대되는 특징을 계발하라/ 중심 정체성을 주입하라

9. 전술

  강함과 약함을 조화시켜라/ 기습으로 상대의 진행방향을 혼란시켜라/ 속도를 무기로 삼아라/

  단순하고 유연한 계획을 세워라

10. 조직 변동

  독트린을 살아있는 것으로 만들어라/ 끊임없이 실험하라/ 새 기술로 새 전술을 만들어라/

  기술에 의존하지 마라/ 외부의 도전을 능가하는 비전을 가져라


 

1. 계획과 정책 결정

  해병이 명령을 수행하기 위해 어떤 행동을 하더라도 그들에게는 결정 및 계획 입안에 3시간, 준비에 3시간이 주어진다. 따라서 운이 좋다면 작전 수행 전에 몇 시간 정도 잠을 잘 수 있다. 낭비되는 시간은 거의 없는 셈이다. 계획을 세우고 임무를 수행해야 하는 해병들에게는 신속성과 대담성이 가장 중요하다고 할 수 있다. 그리고 해병들은 결정을 내릴 때 소요한 시간의 대가로 임무 계획 수립 과정이 가능한 효과적이기를 바란다. 이에 대해 펜들턴 캠프의 보병 부대를 지휘하고 있는 존 어드마이어 해병대 소장은, "만약 정책 결정 체계가 적들보다 훨씬 유연하게 이루어진다면 전쟁의 국면과 과정을 결정하는 데 훨씬 유리할 것입니다."라고 말했다.

  물론 신속한 정책 결정의 약점은 정보가 아직 확실하지 않을 때, 정책 결정 주기가 빠를수록 최선의 결정을 내릴 수 있는 확률이 줄어든다는 것이다. 이에 대해 해병대의 한 대령은, "만약 적보다 훨씬 빠른 속도로 계획을 진행시키고자 한다면 불확실성이 높다는 것을 받아들여야만 할 것이다. 그러나 그 불확실성에서 이익을 취할 수 있으며, 실제로 불확실한 상태에서 도전하는 것이 훨씬 쉽다. 만약 불확실성의 확률을 낮추고자 한다면 정책 결정 과정에 훨씬 많은 시간을 투자해야 한다. 그러나 이런 결정은 많은 이득을 주거나 많은 손실을 줄 것이다. 11시간 동안 완벽하게 중요한 결정을 내리려고 하기보다 작지만 빈번하고 신속한 결정을 내리는 것이 훨씬 나을 것이다." 물론 불완전하고 불확실하며 완전히 분석되지 않은 정보를 가지고 신속한 결정을 내리는 일은 결코 쉽지 않다. 그러나 해병은 이런 결정에 익숙하다. 해병은 모든 경우를 감안하여 '70%의 해결책'을 제시한다. 이것은 비록 불완전한 결정이라도 신속히 취해지는 결정이 지나치게 심사숙고해서 내리는 결정보다 낫다는 것을 의미한다. 이와 같은 70%의 해결책은 해병 출신 로버트 루츠에 의해 포드와 크라이슬러에서 시도되었다.


  그것은 대담한 디자인을 신속하게 생산과 결합시키는 방법으로 많은 찬사와 비난을 한 몸에 받았다. 실제로 1980년대 후반에 수입된 포드의 '머큐어'는 시장에서 성공을 거두지 못했고(지금은 많은 열광적인 지지층을 확보하고 있다.) 크라이슬러의 '바이퍼'만이 크게 히트했다. 또, 유명한 소프트게임 제작, 판매업체인 퍼플 문은 소녀들이 좋아할 만한 제품 제작과 하자 없는 생산을 위해 많은 시간과 노력을 기울이면서 4년이라는 시간과 수백만 달러의 제작비를 들였다. 결국 1998년에 소녀들을 겨냥한 소프트웨어 게임 시장이 38%나 성장했지만 이 회사의 제품은 실패했고 결국 1999년에 문을 닫았다.


2. 임무

  해병은 하나의 능력에만 제한되지 않는다는 사실을 명심해야 한다. 해병은 일련의 능력 목표를 구축해 왔다. 이와 같은 목표는 2가지의 공통 주제를 가지고 있는데, 첫째, 전투부대가 가장 수행하기 어려운 임무를 수행할 수 있는 능력을 목표로 하는 것이며, 둘째, 가장 탁월한 능력의 군대 수준을 목표로 하는 것이다. 또, 해병은 다음과 같은 4가지의 능력 함양을 목표로 하고 있다. 충격, 속도, 다재 다능, 복잡한 상황에서의 적응력이 바로 그것이다. 해병대의 전체적 능력을 위해서는 4가지 모두 중요하지만 그 중에서도 속도와 복잡한 상황에서의 적응력이 가장 중요하다. 치열한 경쟁과 빠르게 변화하는 오늘날의 환경에서, 이와 같은 2가지 능력을 갖추지 않은 채 성공하고 그 성공을 유지할 수 있는 조직은 상상할 수 없기 때문이다. 조직은 항상 그들이 제공하는 제품이나 서비스에 의해 규정된다. 특히 비즈니스 세계에서는 더욱 그러하다. 원래 자동차 제조업체였던 제너럴 모터스, 그리고 퍼스널 컴퓨터 제조회사였던 컴팩, 가스와 전기 공급회사인 브루클린 가스의 사례가 이를 잘 말해준다. 그러나 이들을 비롯한 많은 회사들이 오늘날 그들의 핵심산업에서 치열한 경쟁에 시달리게 되었고, 결국 새로운 기회를 잡기 위해서 새로운 사업에 뛰어들고 있다.

 GM은 자동차 금융업의 경험에 힘입어 소비자 대출 부문에 진출하여 대기업으로 성장했고 컴팩은 대규모의 기업 회계 관리를 완벽하게 처리하는 능력에 힘입어 소프트웨어, 네트워크 지원 및 서비스 부문으로 진출하고 있다. 이처럼 회사들에 대한 정의는 점점 더 흐려지고 있다. 한 세기에 걸쳐 세계에서 가장 유명한 제품 및 브랜드로 인정받아 왔던 리바이스는 청바지의 판매가 격감하고 브랜드의 가치가 떨어지자 그들 역시 처음으로 조업을 중단해야만 했다. 이제 해병은 더욱 신속하게, 그리고 멀리 떨어진 곳에서 공격할 수 있는 새로운 기술을 사용하게 되었기 때문에 그들의 임무는 전통적인 해안 공격에만 국한되지 않는다. 그들의 활동 영역의 확대는 완전히 새로운 임무에 확장 능력 위주의 접근법을 채택한 결과이며 해병은 이를 통해 임무를 성공적으로 수행해 오고 있다. 기술 위주의 조직적 임무를 유지하면서 새로운 시장으로 확장시킨다는 생각은 비즈니스 세계에서도 지배적인 사고방식이다. 페덱스가 화물 배달과 시스템에 자동화 방법을 도입한 이후 다른 회사에 창고와 선적 기능을 제공하는 2차 사업을 어떻게 했는지 생각해 보라. 소니도 오디오 제품과 텔레비전에 대한 대중의 기호와 선호를 컴퓨터, 스마트 폰, 양방향 케이블 텔레비전으로 확장시켰다.


3. 구조

  해병은 계급을 준수하는 군대 조직이다. 그들에게 계급은 조직이 원활하고 효과적으로 기능하기 위해 필수적인 것이다. 특히 최선의 결정을 내려 조직의 다른 부분과 협력을 유지하고 효과적인 계획을 수립하는 경우에는 더욱 그렇다. 해병은 이제부터 기술할 2가지 계급 유형 속에서 작동한다고도 할 수 있는데, 그들 조직의 특징은 상황에 따라 계급 유형 사이에서 신속하고 매끄럽게 변화한다는 점이다. 먼저 평화로울 때 전형적으로 볼 수 있는 계급 질서는 전형적인 비즈니스 세계의 구조와도 매우 닮아 있고 일상적인 유지 임무만을 수행하면서 고급 장교들은 약 15명 정도의 직속 부하들을 지휘하지만 급박한 임무가 부여되는 경우에는 축소되며 해병은 각각 3가지 임무를 부여받는다. 이것이 '3의 법칙'이다.

  계급에 대한 이와 같은 3의 법칙은 폭이 좁고 긴 비즈니스의 조직적 위계에까지 충격을 주었다. 기존의 관리 체계는 정보와 정책 결정의 전달 과정이 너무나 느리게 진행되기 때문에 급박하게 상황이 변하는 시기에는 비효율적일 수 있다. 그러나 해병은 단조로운 조직 구조든 네트워크화된 조직 구조든 간에 다른 어떤 조직 구조보다 신속성과 효율성을 갖출 수 있도록 계급구조를 근본적으로 변화시켰다. 상황의 요구에 따라 정책 결정 및 지휘권을 낮은 단계까지 위임한 것이 바로 그것이다.

  매그타프라는 것은 침투작전이나 치안 활동, 소개(疏開)나 구출 임무와 같은 주요 임무를 수행하기 위해, 정해진 크기나 구성요소가 없는 다양한 해병집단을 밀접하게 통합한 것이다. 해병은 이렇게 기술과 장비를 특별한 임무에 맞추어 특별 구성한 매그타프에 적절하게 혼합시키면서 단기간에 엄청나게 많은 전문적 기술을 성취해 왔다. 이와 같은 혼합은 연대와 같은 전통적인 단위뿐 아니라 단위 내의 다양한 기능의 경계까지 넘나들고 있다. 사실상 이러한 특수 단위는 매그타프가 구성될 때 다양한 기술들을 보유할 수 있게 해준다. 말하자면 해병은 이와 같은 식으로 규격화된 단위의 효율성과 그 단위에서 차출하여 구성한 유연성 사이에서 균형을 유지하고 있다.

  베리폰은 매그타프와 같은 유연성을 최초로 회사 구조에 통합시킨 기업이다. 이 회사는 엄격하고 전통적인 부서를 유지하기보다 필요에 따라 팀을 구성하여 눈앞에 닥친 업무를 곧바로 수행한다. 여기서 중요한 점은 팀에 합류한 사람들이 팀의 관리자와 같은 부서 출신은 아니라는 것이다. 그들은 세계 도처의 사무실에서 근무하는 사람들로 주로 출장이나 화상회의를 통해 결합된다. 그 결과 수년에 걸쳐 미국 및 세계 도처에서 베리폰을 이용한 고객들은 이 회사가 자신들의 주변에 본사를 두고 있다고 생각했다. 그들이 고객들 가까이 있는 것처럼 보였기 때문이다. 실제로 2,800여 명의 직원 가운데 본사가 있는 실리콘 밸리에는 7%도 안 되는 인원만이 근무하고 있다. 그나마 이 숫자도 몇몇 사무실은 소재가 분명해야 한다는 필요에 따른 것이었다.


4. 관리자 교육

  해병 장교들로부터 지금까지 가장 훌륭한 해병 학교라고 평가되어 온 학교, 'TBS(기본 전술 학교)'는 신참 소위를 능력 있는 해병장교로 변화시키는 6개월 과정의 훈련 코스이다. TBS에서는 혼란스러운 상황에 대한 일반적이고도 신속한 적응력을 기르게 한다. 따라서 그곳에서는 특정 기술만을 가르쳐 주지는 않는다. TBS생도들은 OCS(장군 교육 학교)에서처럼 신체적으로, 정신적으로 지칠 때까지 압박을 받지는 않지만 학과수업을 통해 실전 훈련에서 해결하기 힘든 과제에 직면할 때 그 과제를 극복할 수 있다는 자신감을 갖게 된다.

  이처럼 TBS과정은 자신감을 길러 주는 한편 불가능해 보이는 것도 묵묵히 참고 노력할 때 원하는 목표를 성취할 수 있음을 강하게 인식시켜 준다. 거기에 덧붙여 극한의 조건에서 받은 훈련에 의해 그들은 실제 임무의 조건이 생각만큼 어렵지 않다는 것을 깨닫게 된다. 몇몇 일류 비즈니스 학교들은 많은 면에서 OCS나 TBS와 비슷한 프로그램을 제공하고 있다고도 할 수 있다. 그러나 일류 비즈니스 학교와 해병 학교 사이에는 커다란 차이점이 존재한다. 비즈니스 학교 학생들은 유대를 맺어 기존 문화의 일부분이 될 수 있으나 유대와 문화는 자신들이 최종적으로 진출하는 기업과는 전혀 관련이 없기 때문이다. 다시 말해 그들은 기업 업무에 완전히 동화될 수 없다. 그 이유는 학생들이 결국 다양한 업무를 가진 기업에서 일해야만 하기 때문이다. 실제로 MBA 졸업생들은 재능은 있으나 모든 상황에서 자기에게 이익이 되는 쪽으로만 판단하려 하고 항상 좀더 좋은 조건을 찾는, 약간은 냉소적인 사람으로 평가받고 있다. 따라서 자발적이고도 헌신적이며 혁신적인 경영인을 원하는 비즈니스 세계에서는 MBA프로그램에 마냥 의지하기에는 무언가가 부족하다고 생각할 수밖에 없다. 그래서 그들은 부족한 부분을 채우기 위해 새로운 경영인을 교육시키는 방법을 찾으려 한다.

 이와 같은 차이를 메우기 위해 노력한 대표적인 회사로 GE를 들 수 있다. GE는 사원 교육에 해마다 8억 달러를 지출하고 있으며 5,000명의 관리자를 뉴욕 크로튼빌의 관리자 과정에 1년 동안 연수시키고 있다. GE의 CEO인 잭 웰치는 새로운 경영인을 제대로 교육시키기 위해서는 이 과정에서 폭넓은 영역에 걸쳐 강의가 이루어져야 하고 한편으로 연수자들은 캠퍼스 내의 술집에서 수천 명의 관리자와 함께 시간을 보내야 한다고 주장하고 있다. 인텔도 이에 못지 않다. 인텔은 1999년 1년 동안에만 사원 교육에 3억 1,200만 달러를 지출했고 관리자급 직원은 매년 4번 이상의 강의를 해야만 했다.


5. 관리자 계발

  비즈니스 세계에서 기업들은 관리자를 1년에 며칠씩 조립라인이나 고객의 불편 사항을 접수받는 부서로 배치하거나 마케팅 전문가를 생산라인으로 배치하기도 한다. 해병에서도 장교가 전공 이외의 영역에서 근무하며 경력을 쌓는다. 보병 지휘관이 보급 책임을 맡는 경우도 있고, 해병 법무관이 보병 부대를 지휘할 수도 있다. 또 제트 엔진 기술자였던 한 병장은 현재 해병 학교의 정보 기술 관리자로 근무하면서 웹사이트 개발과 컴퓨터 네트워크 구축 업무를 맡고 있다.

  이처럼 여러 가지 보직을 맡기는 현상은 단기적인 시각에서 본다면 자신이 담당한 업무에서 최고의 기술을 습득하여 효율성을 극대화시킬 수 있는 기회를 박탈한다고 할 수 있다. 그러나 이를 장기적인 시각에서 본다면 얘기가 다르다. 오히려 이렇게 하는 것이 조직에 더 나은 결과를 가져다준다. 조직에 언제, 어떻게 위기 상황이 닥치더라도 여기에 맞서 능력을 발휘할 수 있는 전천후 관리자 집단을 양성할 수 있기 때문이다. 생각해 보라. 법무관에게 보병 훈련을 시키는 것이 굉장히 비효율적으로 보일 수 있지만, NATO공습 후 점령 초기 단계에 주민들의 분쟁을 조정할 목적으로 코소보에 파견되었던 해병 법무관들의 활동을 본다면 이러한 훈련이 얼마나 중요한 것이었는지를 알게 될 것이다. 사실, 전방위 훈련을 해병만큼 열심히 시키는 기업은 거의 없다. 일부 실리콘 밸리와 기타 하이테크 첨단 부문의 관리자들이 이 기업, 저 기업으로 옮겨 다니면서 다양한 기술을 배움으로써, 결국 공격적인 전방위 교육이 가능하다고 하는데 나는 그런 식의 전방위 훈련이 충분한 방법이라고는 생각하지 않는다.


6. 지휘

  해병대에서는 부하에게 명령을 내릴 때 작업 방식을 정확하게 설명하지 않는다. 대신 해병대 장교들은 2가지 명확한 설명을 해준다. 첫째, 그들이 어떤 식으로 상황이 종결되기를 원하는지를 말하는데 이것을 해병대에서는 '최종 상황'이라고 부른다. 둘째, 좀더 폭넓은 목표로 부대의 활동을 통해 달성하고자 하는 것으로 지휘자의 '의도'라고 부른다. 이것은 해병대에 있어서 매우 중요한 개념인데 부하들에게 작업의 세부 사항들을 일임하는 것이기 때문이다. 또, 해병대 장교들이 명령을 내릴 때 사용하는 2가지 개념이 있는데 그것은 '중심 명령'과 '교전 규칙'이다. 원래 장교는 한 부대마다 하나씩, 3개 부대에 3종류의 명령을 내린다. 그리고 각 명령은 대개 최종 상황을 위한 것이지만, 때로는 지휘관이 의도하는 범위가 3종류의 명령을 다 포함할 수 있다. 그럴 경우 장교는 그중 하나의 명령을 '중심 명령'이라고 지정하고 명령을 받는 3개의 부대에게 그것을 명확하게 전달한다. 많은 경우 '중심 명령'은 3종류의 명령 중 가장 중요하다.

  한편, 명령을 알고 있는 각 부대는 중심 명령을 성공시키기 위한 여러 가지 노력을 하게 된다. 따라서 때로는 자기 부대에 내려온 명령을 완수할 수 있는 기회를 포기하기도 한다. 무엇보다 중심 명령을 수행하는 것이 가장 중요하기 때문이다. 또한, 교전 규칙은 명령의 한 요소이지만, 최종 상황, 의도, 중심 명령과는 다르다. 이것은 명령을 완수하는 방법에 관한 것으로 명령의 결과에는 적용되지 않기 때문이다. 교전 규칙이라는 것은 병사들에게 구체적으로 무엇을 하라고 설명하지 않는다. 다만 병사들에게 일방적으로 무엇을 피해야 하는지를 알려 줄 뿐이다. 그리고 해병들이 명령을 완수하려 할 때 생각할 수 있는 해결책에 대해 한계나 제약을 설정하기도 한다.

  한 회사가 경쟁사가 제기한 소송으로 공격을 받고 있다면, 또는 불만을 터뜨리는 고객들 때문에 곤란을 겪고 있거나 언론의 공격을 받고 있다면 그것은 경영자가 사원에게 명확하고도 적절한 교전 규칙을 설정하는 데 무관심했다는 신호이거나 고위 경영자들이 이러한 규칙이 필요하다는 것을 알지 못했기 때문이다. 대표적인 사례가 마이크로소프트사다. 그들은 많은 사람들에게서 저항을 받아왔는데, 특히 반독점에 대한 재판에서는 컴퓨터 업계의 많은 간부들이 설득력 있는 증거들을 제시했다. 그에 따르면, 마이크로소프트사는 새로운 소프트웨어 연구의 성공 가능성을 고의적으로 방해했다. 마이크로 소프트 사가 교전 규칙을 사전에 명확히 하지 않았기 때문에 이를 개발하던 회사들은 손해를 보았고, 세계인들이 저렴하게 사용할 수 있는 소프트웨어의 기능을 축소해야 했다.


7. 동기부여

  동기를 부여하는 것이야말로 가장 높이 평가되는 기술이다. "당신은 해병대에서 자원을 효율적으로 경영하는 사람이 될 수도 있고 그렇지 못할 수도 있다." 이것은 배리 대령의 말이다. 한편 베다드 장군은 동기 부여를 이런 식으로 강조했다. "나는 하루를 정리하는 시간에 내 자신에게 묻는다. '1만 6,446명 해병들의 발전을 위해, 생명을 위해, 오늘 그들에게 준 것은 무엇인가? 그들이 사회로 돌려줘야 하는 것은 무엇인가? 그들을 뛰어난 사람으로 만들고 다른 사람들을 해병대로 이끌 수 있는 것은 무엇인가?' 하는 질문을 한다." 해병대는 복종을 요구하지만, 그것에 의존하지는 않는다. 한 장교가 복종하고 싶지 않은 명령을 부하에게 한다면 그는 실패한 지도자이고, 승진할 가능성도 적다. 그러나 장교들이 부하들을 자극하는 여러 가지 방법을 사용하게 되면 부하들은 열정적으로 그 명령에 복종한다. 윌리엄 페리는 "복종은 즉각적인 동시에 자의적이어야 한다. 무엇보다 하고자 하는 마음이 더 중요한데 특히 신세대 해병들에게는 더욱 그렇다. 이들은 항상 일의 목적을 생각하기 때문이다."고 말했다.

  그러면 어떻게 동기를 부여해야 하는가. 먼저 해병대는 부하들이 존경할 수 있는 사람, 해병들이 본보기로 따르려고 하는 사람을 지휘관으로 세워야 한다. 즉 역할 모델을 사용해야 하는 것이다. 다음으로는 긍정적인 강화이다. 비즈니스 세계에서는 경제적 측면을 긍정적으로 강화함으로써 많은 사람들에게서 커다란 작업성과를 얻어낼 수 있다. 해병대 장교들은 그들의 부하들의 복지에 관심을 가져야 한다. 그들은 자신들의 가장 중요한 의무는 부하들이 계속 성장하고 안전하게 임무를 마치는 것을 보는 것으로 생각한다.

  쇼 슈퍼마켓은 이스트 브리지 워터에 본사를 두고 있는데 해병대와 상당히 유사한 방식으로 동기를 부여하는 회사이다. 이 회사에서는 직원들을 자극하고 발전시킬 수 있는 능력에 따라 관리자의 능력을 평가하고, 이것을 잘 해내는 관리자는 승진과 함께 회사의 간부가 될 수 있다. 부사장인 루쓰 브람슨은 이렇게 말한다. "경제 상황이 좋을 때 유능한 사람들은 매우 유동적이다. 때문에 그들을 붙잡으려면, 단지 월급과 특혜를 주는 것에 그치면 안 된다. 그들에게 감사를 표시하고 인정하는 한편, 한 사람의 인간적인 발전을 위해 기회를 제공해야 한다." 이러한 가치관을 실천하는 쇼 슈퍼마켓의 규모가 지난 5년 동안 2배로 성장했다는 것은 결코 우연이 아닐 것이다.


8. 문화

  해병대 문화는 다른 조직문화와 달리 정형화된 문화가 없다. 그런 점에서 개성이 없다고 생각할 수도 있지만 어느 정도는 주요 요소로 나눠 볼 수 있다. 다시 말해, 공유 가치들로 분석해 볼 수 있다. 이러한 가치들은 능력을 기반으로 한 조직 임무를 지탱하는 역할을 한다. 해병대는 명예, 용기, 헌신을 '중심가치'로 명명하여 문서화했다. 이 가치들은 해병대의 기본적 특징이라고 할 수 있다. 여기서 나는 다른 조직들과 비교하여 특별히 구별되는 주요 가치들을 설명하고자 한다. 그 중에서 '우선가치'들을 살펴보면, 거기에는 헌신, 상호의존, 희생, 인내, 자신감, 임무에 대한 믿음, 성실 등이 있으며, 그 외에도 해병대의 효율성만큼 본질적인 것은 아니더라도 적어도 해병들을 지원하는 역할을 하는 가치들로 대담함, 모험심, 겸손, 솔직함, 프로페셔널리즘 등이 있다.

  해병대 문화가 '컬트' 같다고 하는 사람들도 있는데 정말로 그렇게 불릴 만큼 격렬한가? 아마도 그건 '컬트'를 어떤 식으로 정의하는가에 달린 것 같다. 하지만 해병대 문화 때문에 해병이 충성심을 보이고 명분을 위해 자신을 희생한다면, 우리들은 그 문화가 훌륭한 것이라고 동의할 것이다. 오늘날 가장 성공한 회사들 가운데 일부 회사들도 컬트 같다는 비난을 받았었다. 마이크로소프트사와 아마존사가 이에 해당된다. 그런가 하면 배리 대장은 해병대를 갱단과 비교하는 일도 서슴지 않는다. "갱들은 일원들에게 정체성, 아버지 같은 조언, 리더십, 승진의 기회를 제공한다. 그리고 일원들은 그것을 위해 그들의 인생을 내놓는다. 해병대는 일종의 갱의 다른 모습이다."

  해병대가 해병대의 가치를 전달하기 위해 사용하는 가장 강력한 무기 중 하나는 전통이다. "조직은 자부심의 기반을 세우기 위해 역사(전통)를 이용할 수 있다. 역사는 우리에게 그에 필적하거나 그보다 뛰어날 수 있도록 동기를 부여해주기 때문이다." 또, 어떤 하사관은 "우리는 전통 때문에 여기에 있다."고 말했다. 해병대만큼 풍부한 전통과 역사를 가진 기업들은 많지 않지만, 일부 회사들은 새로운 역사를 만드는 데 멋진 성공을 거두었다. 저스티스 테크놀로지 사의 직원들은 지금은 창고로 사용되는 오래된 본사 건물을 매우 자랑스러워한다. 이 오래된 본사 건물은 작업 시간 틈틈이 농구 게임을 하던 곳으로 여기저기 움푹 패인 곳이 많았다. 회사가 성장하면서 새로운 사옥이 필요해진 저스티스 테크놀로지 사는 새 건물을 구입했지만 옛 사옥에 대해 여전히 많은 애착을 갖고 있다. 또, CEO 글릭만은 초기에 자유분방했던 회사 문화를 유지하기 위해 열심히 노력했다. 회사는 무료로 애완견 관리를 제공하고, 회사에 스케이트보드를 타고 올 사람들에게 보조금을 지급하고, 월급 전날 특별 메뉴의 점심을 전 사원들에게 제공하기도 한다.


9. 전술

  요즘 해병대는 적군의 주력 부대를 협곡 속에 가두고 봉쇄한 후 맹공격을 가하는 공격 방법을 쓰고 있다. 이런 식으로 하면 적군의 속도와 추진력은 결국 아군이 원했던 대로 붕괴된다. 그런 점에서 가장 중요하게 여겨져야 할 것은, 해병대가 하는 모든 것이 적군에게는 기습이어야 한다는 점이다. 특히 전투 전술에서 해병대는 기습을 가장 선호한다. 기습을 함으로써 상대의 진행방향을 혼란스럽게 할 수 있다. 일부 기업들은 이렇듯 기습을 통해 혼란을 일으키는 방식을 잘 이용하고 있다. 펩시콜라사가 '크리스탈 펩시'라고 불리는 맑은 콜라를 선보였을 때, 코카콜라사는 재빨리 '탭콜라'를 시판하면서 의도적으로 비효율적인 마케팅 캠페인을 벌였다. 목적은 시장에 혼란을 야기해서 선택되는 상품 종류를 줄이고 기존 콜라의 판매량을 유지하는 것이었다. 또한, 포격술은 놀랄 정도로 복잡한 과학이고 기술이다. 그런데 이 포들을 차례대로 연속 발사할 것인지 아니면 모든 포를 한꺼번에 그룹으로 발사할 것인지를 결정하는 것은 매우 중요하다. 실제로 연속 발사가 더 파괴적인데, 모든 포를 원하는 대로 계속 발사할 수 있고 잘못된 발사를 쉽게 고칠 수 있기 때문이다. 그러나 한꺼번에 일제히 발사하는 방법도 장점이 있다. 일제 발사가 시작될 때, 적군은 완전히 무방비 상태이기 쉽다.

  두 번째 일제 사격이 시작될 때까지 평균적으로 적군의 60%는 여전히 우왕좌왕하는 상태로 있게 된다. 그래서 해병대는 개시 사격을 중요하게 생각하고 한꺼번에 포탄 공세를 퍼붓는 것을 더 선호한다. 또한 한꺼번에 포탄 공세를 하는 것이 심리적으로도 효과가 있기 때문에 종종 그러한 방법을 선택하기도 한다. 실제로 해병대가 높이 평가하는 최대한의 물리적 파괴는 심리적 파괴다.

  광고업계는 그룹 대 연속의 개념을 오래 전부터 사용하고 있다. 주로 사용하는 방법 중 하나는 예산이 많지 않은 회사의 경우 가급적 광고들을 모아서 단기간에 더 강한 인상을 줄 수 있도록 시도하는 것이다. 장기간에 걸쳐 띄엄띄엄 광고를 하는 것보다 짧지만 강하게 다량으로 언론에 노출시키는 것이다. 한편으로 지속적인 노력이나 거액의 투자를 하지 않고서도 시장에서 많은 관심을 받고 있는 회사들이 주로 사용하는 방법은 일종의 무리짓기이다. 그 예로 크라이슬러의 바이퍼를 들 수 있는데, 이 차는 초고성능 스포츠카로 처음 구상에서 생산까지 걸린 시간은 3년이었다. 이것은 전에 없이 빠른 속도로 상대적으로 생산비 절감 효과를 가져왔다. 팡파레와 함께 바이퍼가 선보였지만, 회사는 장기적 마케팅 캠페인을 시도하지 않았다. 그러나 이것은 1990년대 초 크라이슬러의 부활을 상징하게 되었다.


10. 조직 변동

  조직은 전통과 핵심 철학들을 어떻게 변화시키고 발전시킬 것인가? 해병대에서는 자칫 모순되어 보이는 이 문제에 대해 그 자체 내에서 해결 방법을 찾으려고 하고 있다. 이 경우에 정답은 실제적으로 발전이 계속될 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 리 장군은 "조정하는 것은 전통의 하나다. 기존의 정책이라는 광범위한 틀 속에 각자가 변화할 수 있는 기회가 있다."고 강조한다.

 1970년대에 많은 정치인들과 전문가들은 미국 군대가 공식적인 '독트린(조직의 관행을 형식적으로 문서화한 것)'을 세우는 전통에서 벗어나야 한다고 주장했는데 헨리 키신저는 그 문제에 대해 해병대의 의견을 반영하면서 적당히 응용된 독트린의 개념을 옹호했다. 그는 독트린이 주도권을 잡을 수 있는 한계를 정해 주기 때문에 유연성을 제공한다고 설명했다. 해병대의 경우 독트린은 유연성의 여지를 제공할 뿐만 아니라 때로는 독트린을 넘어서는 임무를 포함하기도 하고 결국에는 시간을 두고 그것을 변화시킨다. 리 장군은 "우리는 해병대에 한계를 강요하지 않는다."고 말했다.

 해병대에서는 독트린을 변경하려 할 때, 하고 있는 일이 무엇인지를 확실히 하기 위해 전투와 다른 임무들을 위한 새로운 접근법 그리고 새로운 지휘, 기술들을 연구해오고 있다. 이런 새로운 접근법과 기술들은 앞으로 해병대의 관습으로 통합될 것이며 이렇듯 해병대는 지속적이며 점진적인 변화를 경험하고 있는 것이다. 이런 변화는 결과적으로는 중요할 수 있지만, 처음에는 아주 희미하고 약하게 발생하는 경향이 있다. 이런 독창적인 발전의 전통은 전투 분야에서 가장 중요한 혁신을 이끌어냈다. 해병대에서는 변화 속도를 유지하고 창의적 사고를 지속할 수 있는 방법을 강구하기 위해 외부 전문가들을 적극적으로 활용한다. 또한 이 방법은 그들이 고립되는 것을 막아준다. '외부'라는 것은 단순히 다른 군대 조직을 의미하는 것이 아니다. 그것은 해병대가 지속적으로 정보를 교환할 수 있는 모든 조직을 뜻하며 정부 기관, 학계와 기업계를 포함한다. 전투 연구소는 또 다른 새로운 시각을 얻기 위해 장교들을 월 스트리트에 보내 금융, 무역가들을 만나도록 한다. 이는 모니터를 통해 입수되는 정보를 기반으로 신속하게 결정하는 방법을 배우기 위해서이며, 미래의 전쟁에서 장교들이 취하게 될 군사 행동이라고 할 수 있다.

 이와 함께 외부에서 새로운 시각을 얻기 위한 방법 중 가장 놀라운 것은 민간 기업 경영자들을 장교나 다른 고위 간부로 초빙하는 것이다. 이로써 외부 세계에 있는 전문적 기술과 경영 해법을 그들의 조직에 적극적으로 활용하고 자신들에게 있을지도 모르는 한계를 극복하려 하는 것이다. 또한 그들은 이 모든 것을 스스로 해야 한다는 것을 알고 있다. 해병대와 기업 세계는 적어도 하나의 공통점을 가지고 있다. 어드마이어 장군이 이를 한 마디로 요약하고 있다. "당신이 평화를 추구하든 이익을 추구하든 거기에는 험한 경쟁이 있을 뿐이다. 그러나 해병대는 이 모든 것에 맞설 준비가 되어 있다."

 

 

▣ 저자 : 데이비드 H. 프리드먼(David H. Freedman)

「이컴패니 나우 매거진」의 칼럼니스트로 「뉴욕 타임즈」 「애틀란틱 먼슬리」 「와이어드」 「하버드 비즈니스」등의 유력한 평론가, 저널리스트로 활동중이다. 주요 저서로 『브레인메이커』 『라지』 등이 있다.

       
리더여, 두려움을 극복하라 김두현 2007.02.12
나의 운명 나의 인생을 바꾸는 21일 프로젝트 김두현 2007.02.12
 
 
 
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