성공칼리지 성공 BOOK 소개
 
리더와 보스
김두현 2007-02-12 13:38:01 734

리더와 보스

  "영웅을 아쉬워하는 나라는 불행한 나라다." 벨톨트 브레히트의 희곡 『갈릴레오』에 이런 구절이 나온다. 다행이라고 해야 할까. 우리가 바라는 것은 영웅이 아니다. 우리는 영웅이 필요한 시대에 살고있는 것도 아니다. 우리가 바라는 것은 우리를 제대로 이끌어 줄 수 있는 지도자이다.


  마키아벨리는 이렇게 경고한 적이 있다. "한 개인의 역량에만 의존하는 국가는 명이 짧다. 재능이 아무리 뛰어난 지도자라도 그 사람이 죽고 나면 모든 게 끝장나기 때문이다. 또한 죽은 지도자의 재능이 후계자에게 계승되는 것은 극히 드물기 때문이다."

그러나 지도자란 없는 것보다는 있는 게 백 배 낫다. 지도자가 없는 민중은 오합지중(烏合之衆)에 지나지 않는다. 약장 밑에 용병이 있기도 어렵지만 명장 밑에 약병이 있을 수는 없다. 그러나 훌륭한 지도자의 조건이 무엇이며, 21세기를 맞이한 우리에게 필요한 지도자는 어떤 자질을 가지고 있어야 하는가를 알지 못한다면, 훌륭한 지도자를 선택할 수 없을 것이다.

더욱이 오늘의 우리에게는 더 이상 잘못된 선택을 할 여유가 없다. 지도자란 단순히 정치 지도자나 권력의 정상에 있는 사람들만이 아니라 기업을 위시한 사회 각계 각층에 걸친 모든 지도자들이다. 이 책은 우리 시대에 필요한 지도자 상을 제시하면서 우리 사회 각 부문을 이끌어 가는 각기 역량을 갖춘 수많은 지도자들에게 유용한 지침을 제공해 줄 것이다.


  저자는 현재 우리에게는 패거리의 '보스'나 현실 경영의 수동적 '관리자'만 있을 뿐, 비전을 명확하게 제시하면서 책임감을 갖고, 신뢰를 주는 지도자가 없다고 말한다. 이 책은 동서양의 문헌과 사례를 종횡무진 넘나들며 현실인식을 기초로 지도자가 갖추어야 할 소양과 덕목, 조건 등을 하나하나 보여준다. 한 나라가 흥하기 위해서는 사회의 모든 분야에 훌륭한 지도자들이 있어야 하지만 나라를 망하게 하는 데는 지도자 자리에 있는 한두 사람이면 충분하다. 이 책이 나오게 된 동기는 바로 여기에 있다. 그래서 이 책을 읽으면서 줄곧 다음과 같은 질문을 마주하게 된다. '당신은 리더인가, 보스에 불과한가?'

 

▣ 차례

제1부 지도자의 권위와 권력

1장 지도자를 바라는 마음

2장 권위와 권위주의

3장 지도자의 카리스마

4장 지도자의 자질


제2부 지도자의 조건

5장 지도자의 소질

6장 지도자의 그릇

7장 지도자의 품질관리

8장 지도자의 시운(時運)


제3부 지도력의 기본

9장 지도력이란

10장 지도력의 기본

11장 지도력의 기본 - 사람을 쓸 줄 알아야

12장 지도력의 기본 - 부하를 믿어야

13장 지도력의 기본 - 들을 줄 알아야

14장 지도자는 측근을 조심하라

15장 인사는 공정하게


제4부 21세기의 지도자 상

16장 지도자는 책임질 줄 알아야

17장 믿음직스러운 지도자

18장 21세기의 지도자 상 - 비전이 있는 지도자



1부: 지도자의 권위와 권력


  사람들을 이끌거나 움직이거나 관리한다는 것은 그만한 권력을 가지고 있다는 것을 뜻한다. 다만 그 권력을 어떻게 쓰느냐에 띠라 관리자가 되기도 하고, 보스가 되기도 하고, 참다운 지도자가 되기도 한다. "지극히 딱한 현실이지만 인간은 권력을 가지면 가질수록 그것을 서툴게 행사하기 마련이며, 그렇기 때문에 더욱 견딜 수 없는 존재가 되어 버린다." 마키아벨리가 『피렌체 역사』에서 한 이 말의 뜻을 우리는 너무나 잘 알고 있다.


  권력은 술과 마찬가지로 사람을 취하게 한다. 술은 아무리 취했다 해도 깨어나면 멀쩡해진다. 그러나 한번 권력에 취하고 나면 좀처럼 깨어나지 못한다. 그리고 권력이 크면 클수록 더욱 취하게 된다. 그래서 절대적인 권력은 절대적으로 사람을 부패시킨다. 무엇보다도 위험한 것은 권력자 스스로 인기가 많다고 생각할 때이다. 레이건 대통령이 1984년의 미국 대통령 선거에서 압도적인 표 차이로 재선되자 역사학자 슐레진저 교수는 「뉴욕타임스」에서 다음과 같이 논평했다. "현대에 들어와서 60% 이상의 득표율로 선거에서이긴 대통령은 모두 그 후 엄청난 정치적 곤욕을 치렀다... 자기가 압도적으로 대중의 지지를 받고 있다는 데 도취되어 현실을 제대로 파악하는 능력을 상실했기 때문이다." 그는 루스벨트와 비길 만한 대중적인 인기를 얻은 것을 마치 면책특권이라도 얻은 양 착각했다. 그리하여 대통령으로서의 분별력을 잃었다. 이란 스캔들도 그래서 일어났다.


  망치를 가지고 있는 사람은 모든 것이 못처럼 보이기 쉽다. 그리하여 그는 망치를 쓰고 싶어진다. 망치를 처음 갖는 사람은 더욱 그러하다. 몸과 마음이 여간 건전하지 않으면 권력은 사람을 병들게 만든다. 그 증세는 우선 균형 감각의 상실에서부터 나타난다. 그리하여 현실성이 없거나 불합리한 것도 힘으로 밀어붙이면 되는 줄로 착각한다. 또 눈이 침침해지고 먼 곳을 내다보는 시력이 약해지고, 전후좌우를 가리는 게 힘들어진다. 귀도 안 들리게 된다. 남들이 아무리 좋은 소리를 해도 들리지 않고, 자기가 듣고 싶은 소리만 들리게 된다.


  당연한 얘기지만 지도자에게는 어떠한 형태의 것이든 힘이 있어야 한다. 물론 힘이 있다고 해서 반드시 지도자가 될 수 있는 것은 아니다. 그리고 참다운 지도자에게는 필연적으로 권위가 따르지만 모든 지도자가 다 권위를 갖게 되는 것은 아니다. 권력자가 권위와 권력을 혼동하고 권력이 있기 때문에 무조건 권위가 있다고 착각할 때 권위주의자가 된다. 또한 권위가 권력을 따르지 못할 때, 다시 말해서 권력자에게 권위가 부족할 때도 권위주의자가 된다.


  어느 날 링컨 대통령이 백악관에서 신발을 닦고 있었다. 이것을 보고 깜짝 놀란 친구가, "대통령이 손수 자기 신발을 닦다니 말이 됩니까?"라고 말했다. 그러자 링컨이 태연스레 반문하기를 "아니, 그러면 미국대통령은 남의 신발을 닦아줘야 합니까?" 권위주의자들에게 시달려 온 우리로서는 상상조차 할 수 없는 광경이다. 권력자가 권위주의자일 때 가장 위험한 것은 자기는 법 위에 존재한다는 엉뚱한 착각에 사로잡히는 경우이다. 그는 세상이 얼마나 무서운지 모른다. 그가 무슨 잘못을 저지르건 감히 그를 나무라는 사람이 없다. 그래서 오만해지기도 쉽지만 세상은 그렇게 만만하지 않다.


  노자가 주(周)의 은사(隱士) 상종이 병이 심하다는 소식을 듣고 문병을 갔다. "제자들에게 뭔가 남기실 말씀이 있습니까?" "내 혀가 아직 있느냐?" "물론 있습니다." "그럼 이는?" "하나도 없습니다." "왜 그런지 아느냐?" "혀는 부드럽기 때문에 남았으며 이는 단단하니까 없어졌다고 생각합니다." 은사는 고개를 크게 끄덕이며 말했다. "그렇다. 천하의 일도 이 이치와 같다. 제자들에게도 이 말을 전하라."


 지도자의 카리스마

  우리는 자주 리더십과 카리스마를 혼동하곤 한다. 그리하여 카리스마와 리더십은 서로 정비례한다고 착각하기 쉽다. 카리스마는 '아름다운 선물'이라는 뜻의 그리스어에서 비롯되었다. 그러니까 어원에 따르면 카리스마란 사람이 몸에 지니고 태어나는 것이라고 풀이된다. 그러나 나폴레옹은 그렇게 보지 않았다. "나의 권력은 나의 영광에 의존하고 있으며, 나의 영광은 나의 승리에 의존하고 있다. 만약에 내가 나 자신의 보다 나은 영광과 승리에 권력의 기초를 두고 있지 않는다면 내 권력은 무너질 것이다. 오늘의 나를 만든 것은 정복이며, 정복만이 나의 권력의 자리를 지탱해 줄 것이다."


  성공하니까 카리스마를 가지고 있는 것처럼 보이는 것이지 카리스마를 가지고 있기 때문에 성공하는 것은 아니다. 또 아무리 카리스마가 있어 보이더라도 성공하지 못하면 카리스마를 잃게 된다. 카리스마가 무엇인지를 정의하기는 쉽지 않다. 그러나 그것이 무엇인지는 보면 알 수 있다. 카리스마를 가진 지도자는 복잡한 아이디어를 단순한 메시지로 여과시키는 뛰어난 재능을 가지고 있다. 지성인보다도 일종의 '반(反)지성인'에게서 카리스마를 더 많이 찾아볼 수 있는 것도 이런 이유에서이다.


  카리스마를 가진 지도자에게는 다음과 같은 특징이 있다. 그는 위험을 두려워하지 않으며 오히려 이를 즐긴다. 그는 전례가 없던 일을 하고 싶어한다. 그는 낙천주의자이다. 그는 관습, 관례와 싸우는 반항아이다. 특이 체질로 보일지 모르지만 그의 괴짜 같은 이미지도 카리스마를 증폭시킨다. 카리스마에는 교과서가 없다. 그것은 배운다고 터득할 수 있는 것도 아니다. 카리스마가 풍부한 사람으로부터 카리스마를 배운다는 것은 로버트 드 니로에게 연기를 배운다든지 타이거우즈로부터 골프를 배우는 것과 같다. 아무리 열심히 배운다 해도 드 니로 만한 배우가 될 수는 없으며, 우즈 만한 골퍼가 될 수도 없다. 그래도 안 배우는 것보다는 훨씬 나을 것이다.


 지도자의 자질

  막대한 권력을 가지고도 리더십을 발휘하지 못하는 지도자가 있다. 그런가 하면 별로 눈에 띄지 않던 사람이 지도자의 자리에 오르자마자 사람이 달라진 듯 뛰어난 리더십을 발휘하는 경우도 있다. 그렇다면 지도자란 선천적인 자질의 소유자인가, 아니면 후천적으로 배워서 될 수 있는 것인가? 지도자 수업을 하고 지도자가 되기 위해 배운다고 해서 훌륭한 지도자가 될 수는 없다. 그것은 마치 배운다고 좋은 부모가 될 수 없으며, 책을 통해 안다고 좋은 애인이 될 수 없는 것과 같다. "지도자의 소질이란 결국은 타고난 천성에 따르는 것이 아닐까. 그것은 배운다고 되는 것이 아니지 않은가." 마키아벨리도 이렇게 말했다. 그러나 여기서 잠정적인 결론을 내린다면, 아무리 천부적인 자질을 가지고 있다 해도 노력하지 않으면 훌륭한 지도자가 될 수는 없다. 동시에 열심히 노력한다 해도 선천적인 소질이 없는 사람은 훌륭한 지도자가 될 수 없다.


지도자(리더)는 보스와는 다르다.

․보스는 사람들을 몰고 간다. 지도자는 그들을 이끌어 간다.

․보스는 권위에 의존한다. 지도자는 선의에 의존한다.

․보스는 늘 회초리를 필요로 한다. 지도자는 회초리를 필요로 하지 않는다.

․보스는 '나'라고 말한다. 지도자는 '우리' 라고 말한다.

․보스는 '가라'고 명령한다. 지도자는 '가자'고 권한다.

․보스는 등뒤에서 일한다. 지도자는 공개적으로 일한다.

․보스는 남을 믿지 않는다. 지도자는 남을 믿는다.

․보스는 겁을 준다. 지도자는 희망을 준다.

․보스는 복종을 요구한다. 지도자는 존경을 모은다.

․보스는 자기가 밟고 있는 땅에서 눈을 떼지 않는다. 지도자는 무지개를 바라본다.

․지도자는 대중의 눈으로 세상을 본다. 보스는 자기 눈으로만 세상을 본다.

․지도자는 자기가 가지고 있는 '약점에도 불구하고' 권위를 얻는다. 보스는 자기의 '약점에 의해' 권위를 유지한다.

․지도자는 자기의 약점을 숨기지 않는다. 그럴 필요를 느끼지 않기 때문이다. 보스는 자기의 약점을 숨긴다. 권위를 잃을까 두렵기 때문이다.

․지도자는 자기의 의견에 반대하는 사람을 가까이 한다. 보스는 자기와 의견을 달리하는 사람을 미워한다.

․지도자는 권위를 쌓는다. 보스는 권력을 쌓는다.

․지도자는 타협을 잘하고 대화를 즐긴다. 보스는 타협을 모르고 대화를 거부한다.

․지도자에게는 귀가 여러 개 있다. 보스에게는 귀가 없다. 정확히 말하자면 듣기 좋은 말만을 듣는 귀 하나만 가지고 있다.

․지도자는 무엇이 잘못되어 있는가를 알려준다. 보스는 누가 잘못하고 있는가를 지적한다.

․지도자는 자기 말에 책임을 진다. 보스는 자기 말도 무시한다.

․지도자는 지지자를 만든다. 보스는 부하만을 만든다.

․지도자는 권위마저도 즐기지 않는다. 보스는 권력을 즐긴다.

․지도자는 권력이란 하나의 수단에 지나지 않는다고 여긴다. 보스는 권력이 전부라고 생각한다.

․지도자는 자기의 후계자의 짐을 덜어 준다. 보스는 후계자에게 무거운 짐만 떠넘긴다.

․지도자는 앞에서 이끈다. 보스는 뒤에서 호령한다.


  아이젠하워 장군은 통솔하는 기술을 끈 한 가닥으로 설명한 적이 있다. 그는 끈을 탁자 위에 올려놓고 "이 끈을 당겨 보라. 그러면 끈은 얼마든지 당신이 원하는 곳으로 따라갈 것이다. 그러나 그것을 밀면 아무 데에도 가지 못한다. 사람을 이끌 때의 요령도 이와 똑같다."고 말했다.

필라델피아 교향악단이 중국을 방문한 적이 있다. 그들은 북경에서 중국 필하모니 오케스트라가 베토벤의 5번 교향곡을 연주하는 것을 듣게 되었다. 그것은 듣기가 민망할 정도로 어설픈 연주였다. 1악장이 끝나자 중국인 지휘자는 의례상 지휘봉을 유진 오르만디에게 넘겨주었다. 오르만디가 2악장부터 지휘하기 시작하자 악단의 연주는 완전히 달라졌다. 마치 오르만디가 여러 해 동안 그 중국 교향악단을 지휘해 온 것만 같았다. 중국인 악단원들 마저도 자신들의 연주에 감동할 정도였다 그들은 완전히 딴 사람이 되어 버린 것이다.


  3악장에 들어가면서부터 그들은 더욱 신들린 사람이 되어갔다. 그러나 누구보다도 깊은 감동을 받은 이들은 필라델피아 교향악단원들이었다. 그들은 자신들의 지휘자의 천재성과 뛰어난 리더십에 새삼 놀란 것이다. 그리고 오르만디가 얼마나 위대한 지휘자인가를 미처 깨닫지 못한 자신들을 부끄럽게 생각하는 한편, 그런 지휘자를 가지고 있다는 것을 한없이 자랑스럽게 여겼다. 연주가 끝나자 그들은 힘찬 박수를 보냈다. 그것은 오르만디에 대한 감사의 표현이었다. 참다운 지도자란 이렇게 사람들이 의식하지 못하는 가운데 리드할 수 있어야 한다.


2부: 지도자의 조건

  지금까지 지도자의 여러 자질을 살펴보았지만 결국은 품격, 인격의 문제로 귀착된다. 드러커는 이렇게 말했다. "경영자가 해야 할 일은 얼마든지 배울 수가 있다. 그러나 배워서 되는 게 아니면서도 반드시 몸에 지니고 있어야 하는 자질이 하나 있다. 그것은 천재적 재능이 아니라 그 사람의 품성인 것이다." 지도자의 진가는 어려운 고비를 맞았을 때 나타난다. 그는 당황하지도 않고 자포자기에 빠지지도 않으며 허둥대지도 않고 침착하게 최선책을 강구하며 대처해 나간다. 미국의 대통령들은 위기를 맞았을 때에도 툭하면 주말에 별장이나 농장에 가서 휴가를 즐긴다. 그것은 그들이 조금도 흔들림 없이 여유 만만하다는 것을 보여 줌으로써 국민을 안심시키는 효과가 있다. 또한 중요한 결단을 내려야 할 때 평정한 마음을 가질 수 있도록 충분한 휴식을 취하기 위한 것이다.


  어느 기자가 루스벨트에게 물었다. "걱정스럽다든지 마음이 초조할 때는 어떻게 마음을 가라앉히십니까?" "휘파람을 불지." "그렇지만 대통령께서 휘파람을 부는 것을 들었다는 사람이 없던데요." "그야 그렇지, 아직 휘파람을 불어 본 적이 없거든." 아무리 통이 크고 마음이 너그러운 사람에게도 감정은 있다. 화를 내고 욕하고 싶을 때도 있고, 감정의 폭발을 억제하기가 어려울 때도 있다. 이런 때 중요한 것이 자제력이다. 다른 사람을 통치하는 사람은 자기 자신의 주인이 되어야 한다. 흥분해서 냉정을 잃으면 지도자로서는 실격이다. 대단히 원만한 성격의 아이젠하워도 누군가에게 화날 때가 있었다. 그럴 때면 언제나 종이쪽지에 그 이름을 적은 다음 그 쪽지를 책상 서랍에 넣고 잠갔다.


  정치지도자들은 정책에 대한 비판을 받을 때 거짓말을 하거나 거짓말에 가까운 변명을 하고 싶은 유혹을 느끼게 된다. 그리고 대부분의 평범한 지도자들이 그런 유혹에 빠지게 마련이다. 그러나 뛰어난 지도자만은 그렇지 않다. 그는 솔직하게 자기 잘못을 시인하고 구차한 변명을 하지 않는다. 그것은 대단한 용기가 필요한 것이다. 그러나 무엇보다도 자기가 한 행위의 동기가 순수했음을 자신하기 때문이다. 어쩌다 비판을 받는다고 해서, 그리고 자신의 잘못을 시인한다고 해서 지도자로서의 권위가 훼손되지는 않는다고 여길 만큼 그릇이 크기 때문이다. 가장 크게는 거짓말을 하지 못하는 품성 탓이다. "언제나 국민에게 진실을 말해라. 처음에는 화를 내고 욕도 하겠지만 국민에게 숨기는 게 없다는 것을 알게 되면 국민은 지도자를 더욱 신뢰하게 될 것이다."

 

  1942년에 처칠은 수상과 국방장관을 겸하고 있었다. 그가 추진하던 북아프리카 작전이 가장 어려운 고비를 맞고 있었을 때, 하원에서 불신임 동의가 진행되었다. 이때 그는 90분간의 열변으로 비판자들을 침묵시켰다. 그의 열변 도중 한 의원이 이른바 처칠 탱크라는 것에 대해 묻자 그는 이렇게 답변했다. "A22라는 이 탱크는 설계가 끝나자마자 생산에 들어갔습니다. 우려했던 대로 많은 결함이 발견되었습니다. 그리하여 탱크는 그에 어울리게 '처칠호'라고 이름이 바뀌게 되었던 것입니다. 그리고 그 결함들은 지금 대부분 수정되었습니다. 나는 이 탱크가 끝내는 강력하고 당당하고 매우 유용한 무기가 될 것을 의심치 않습니다." 의사당 안은 웃음바다가 되었고 그에 대한 불신임 동의 안은 475대 25표로 부결되었다. 처칠의 강점은 언제나 국민에게 솔직했다는 데 있었다. 그는 정책이 난관에 부딪쳤을 때, 국민의 환심을 사기 위해 그럴싸하게 사실을 포장하려 하지 않고 언제나 솔직하게 모든 것을 털어놓았다. "국민을 믿으라!"는 아버지의 충고를 잊지 않았던 것이다. 끝까지 신념과 신조를 바꾸지 않고 일관되게 걸어간다는 것은 대단한 용기를 필요로 한다. 그러나 자기가 옳다고 믿어 왔던 신념을 바꾸는 것은 더욱 더 큰 용기를 필요로 한다. 처칠은 정당을 두 번씩이나 바꿨을 뿐 아니라 중요한 정치 문제에 대한 입장도 여러 차례 바꿔 나갔다. "나는 일관성보다는 옳은 쪽을 택하겠다."는 게 처칠의 견해였다. 그가 때때로 세론(世論)의 비판과 빈축을 받으면서까지 소신을 바꾸었던 것은 '새로운 사실'들, 곧 새 정보를 잘 받아들였기 때문이다. 그는 자기의 판단 착오를 시인하는 데 조금도 인색하지 않았으며, 상황의 변화에 대한 적응력과 유연한 사고 능력을 가지고 있었다. 그는 결코 고집쟁이가 아니었으며 자기 소신을 굽히는 데 조금도 인색하지 않았다. 그가 뛰어난 지도자가 될 수 있었던 것도 바로 이런 자질 때문이었다.


  지도자가 기회를 잡고 운명을 개척해 나가는 데 있어 중요한 것은 민심의 소재와 시류의 파악이다. 어떤 지도자든지 한 꺼풀 벗기면 우리와 다름없는 인간인 것이다. 프랑스 혁명을 이끈 사람들을 연구한 끝에 르페브르가 내린 결론이다. 그렇다면 무엇이 지도자를 지도자답게 만들어 주는가? 지도자의 명령이나 호소가 집합 심성과 일치할 때 비로소 민중은 그의 말을 듣게 된다. 집합 심성이야말로 그에게 권위를 부여해 주고 지도자답게 만들어 준다. 집합 심성을 바꿔 말하면 여론, 또는 우리가 흔히 말하는 국민 정서라고 할 수도 있고 대중의 원망이라고 풀이할 수도 있다.


  처칠은 수상 시절에도 아침을 먹으면서 매일 적어도 아홉 개의 일간 신문을 읽는 것을 빠뜨리지 않았다. 지도자는 항상 뒤돌아보면서 부하들이 자기를 따라오고 있는가를 살펴야 한다. 만약 사람들이 자기 뒤에 없다면 그는 지도자 자격을 상실한 것이다. 그렇다고 지도자가 너무 인기만을 얻기 위해 민중과 밀착되어 있거나 민중을 뒤따라가서도 안 되며 너무 앞질러 나가 민중과 떨어져 있어서도 안 된 다. 훌륭한 지도자가 인기 있는 것은 당연한 일이다. 그러나 인기가 많다고 해서 훌륭한 지도자인 것은 아니다. 또한 훌륭한 지도자가 가장 많은 인기를 얻는 것도 아니다.

 

3부: 지도력의 기본

  현대에 이르러 사람을 이끄는 기술은 그 어느 때보다도 다양해졌다. 그러나 지도자의 기본 조건이자 동시에 지도의 본질은 동서를 막론하고 예나 지금이나 달라진 게 없다. 있다면 격변하는 상황에서 필요로 하는 지도자와 안정된 사회가 바라는 지도자가 다르다는 것뿐이다. 다시 말해서 상황에 따라서 리더십의 유형이 달라질 수는 있다. 그래도 리더십의 기본 조건에는 변함이 없다. 곧 리더십이란 언제나 기본적으로 포용력, 통솔력, 결단력의 세 요소로 구성된다. 지도자가 이런 세 요소를 얼마나 충족시킬 수 있느냐에 따라서 조직의 힘이 커지기도 하고 약해지기도 한다. 뛰어난 지도자는 무엇보다도 먼저 부하들에게 일할 마음을 일으킨다. 휴렛패커드사의 창업자는 이렇게 말한 적이 있다. "사람들은 남녀 할 것 없이 모두 좋은 일, 창조적인 일을 하기 원하며, 적당한 환경이 부여된다면 자진해서 능동적으로 일할 것이다." 지도자의 능력은 바로 그런 환경을 만들어 주는 데 있다.


  한나라의 고조 유방은 행정의 소하, 전략의 장량, 군사의 한신이 모두 자기가 따를 수 없는 재능의 소유자라는 것을 잘 알고 있었다. 그러나 그는 이들이 자신들의 재능을 십분 발휘하도록 했다. 그는 뛰어난 지도자였다. 초나라의 항우 밑에도 뛰어난 부하들이 많이 모여 있었다. 그러나 항우는 이들의 재능을 시기하고 이들의 인기가 자기를 능가할 것이 두려워서 이들의 재능을 충분히 활용하지 못했다. 그 결과 유방과의 싸움에서 졌다. 훌륭한 지도자란 자기보다 재능이 있는 부하들을 많이 거느리고, 이들로 하여금 각자의 능력을 충분히 발휘할 수 있게 만드는 사람이다. 이런 사람 밑에는 자연히 뛰어난 부하들이 몰려들게 마련이다. 지도자 자격이 없는 사람은 자기 부하들이 자기보다 일을 더 잘하는 것을 두려워하고 그들에게 인기가 집중될까 봐 겁내며, 그들이 능력을 발휘할 기회를 되도록 주지 않으려 한다. 그리하여 결국 좋은 성과를 내지 못하게 된다.


  지도력의 기본은 다음과 같이 요약된다. 첫째, 사람을 볼 줄 안다. 둘째, 사람을 쓸 줄 안다. 셋째, 사람의 말을 들을 줄 안다. 넷째, 사람을 움직일 줄 안다. 다섯째, 이 네 가지를 바탕으로 실천할 줄 안다. 공자가 빈털터리로 떠돌이 신세가 된 적이 있다. 7일 동안이나 굶다시피 하고 허기진 배를 움켜쥐고 낮잠을 자고 있는데, 어디서 얻어 왔는지 안회가 쌀로 죽을 끓이고 있었다. 잠결에 보니까 안회는 솥 속에 손가락을 넣었다가 빼고는 거기 묻은 밥알을 입안에 넣는 것이었다. 공자는 속으로 괘씸하게 생각했지만 못 본 체했다.


  공자는 잠자리에서 일어나면서 말했다. "방금 돌아가신 아버지 꿈을 꾸었다. 그러니 지금 아버지의 차례를 지내고 싶다." 그러자 안회가 황급히 말했다. "안 됩니다. 차례 상에는 깨끗한 것을 올려야 하는데 아까 밥솥 속에 티가 들어 있었습니다. 제가 그것을 손가락으로 걷어 냈는데 밥알을 버리기가 아까워서 입안에 넣었습니다." 이 말을 듣고 공자는 크게 탄식했다. "나는 지금까지 내 눈으로 본 사실만은 믿을 수 있다고 생각했는데 내 눈조차 믿어서는 안 된다는 것을 깨닫게 되었구나. 그리고 마음만은 믿을 수 있다고 생각해 왔는데 그 마음조차 믿을 수 없다는 것을 알았다. 제자들이여, 이를 명심해라. 사람을 안다는 것은 참으로 쉽지 않다는 것을."

 

 지도자의 기본 - 사람을 쓸 줄 알아야

  제나라 환공이 곽나라의 옛터를 찾아가 그곳 노인들에게 묻기를, "곽나라는 무엇 때문에 멸망했는가?" 하니, 노인들은 "착한 자를 옳게 여기고 악한 자를 미워한 때문입니다."라고 대답했다. 환공은 "그대들의 말과 같다면 이는 어진 임금인데 어찌하여 멸망하게 되었는가?" 하고 물었다. "그렇지 않습니다. 곽나라의 임금은 착한 자를 옳게 여겼으나 등용하지 못했고, 악한 자를 미워했으나 버리지 못했으므로 멸망하게 된 것입니다." 무릇 곽나라 임금의 허물은 쓰고 버리는 것을 결단하지 못한 데 있었던 것이지, 선악을 분별하지 못했던 것은 아니었다.


  유명한 아우스터리츠의 싸움이 있기 전날 밤 나폴레옹은 병사들이 쉬고 있는 막사를 친히 들러보았다. 그리고는 병사들에게 농을 던지기도 하며 그들의 노고를 치하했다. 또한 내일 틀림없이 우리가 이길 것이라고 자신감을 불어넣는 한편 부상자들을 가장 신속하게 간호하기 위해 어떠한 조치를 취했는지도 말해주었다. 그러자 한 병사가 감동한 어조로 말했다. "우리에게 약속해 주십시오, 폐하께서는 반드시 포화의 사정거리 밖에 계시겠다고." 사람을 쓴다는 것은 사람을 부려먹는 것이 아니라 어떻게 대접하느냐는 것이다. 또한 사람을 쓸 때 중요한 것은 적재를 적소에 쓰는 것이다. 우수한 인재에게 하찮은 일을 하게 한다든가 하찮은 인물에게 큰 일을 시키는 것처럼 엄청난 손실은 없다.


 지도력의 기본 - 부하를 믿어야

  "훌륭한 지도자란 해야 할 일을 안심하고 맡길 만큼 유능한 인재를 골라내는 눈이 있고, 또 그들이 일하는 동안 그들에게 참견하지 않을 만큼 자제력을 가지고 있는 사람이다." 시어도어 루스벨트 대통령의 말이다. 중국 속담에 "의인불용용인불의(疑人不用用人不疑)"라는 말이 있다. 의심한다면 쓰지를 마라. 쓴다면 의심을 하지 말라는 뜻이다. 부하를 철저하게 신뢰하고 쓴다면 부하는 반드시 그를 따르게 된다. 뛰어난 지도자와 그렇지 못한 지도자의 차이는 부하가 실수를 저질렀을 때 나타난다. IBM의 창설자이자 40년 이상 회사를 이끌어 온 톰 왓슨이 회장일 때 한 간부가 모험적인 사업을 벌였는데 1천만 달러 이상의 손실을 가져왔다. 왓슨이 그를 자기 방으로 부르자, 틀림없이 사표를 내라는 것으로 짐작한 그 간부는 "사표를 내겠습니다."라고 앞질러 말했다. 그때 왓슨은 "자네 지금 농담을 하자는 것인가. 우리는 자네를 교육시키는 데 1천만 달러 이상을 투자했네."라고 말했다고 한다.

  아무리 유능한 인재라 해도 실수할 수 있다. 따라서 한두 번의 잘못만으로 그 인재를 평가해서는 안 된다. 지도자는 실수한 부하에게는 명예를 회복할 충분한 기회를 줘야 한다. 부하들은 보수, 승진 등 현실적인 반대 급부만을 바라고 지도자의 명령을 따르지는 않는다. 그들은 심리적, 감정적, 인간적 교감을 필요로 한다. 그리고 지도자가 일할 맛을 느끼게 할 때 가장 사기가 오르게 된다. "좋은 행위를 했는데 칭찬하지 않은 채 죽인다면 그 뒤를 따르는 무수한 좋은 행위들을 죽이게 된다." 세익스피어의 소네트 한 구절이다.


 지도력의 기본 - 들을 줄 알아야

  진나라에 2대 황제가 즉위한 지 2년 후부터 악정을 원망하는 민중의 반란이 속출했다. 그런데도 황제는 전혀 알지 못했다. 그것은 황제를 정치로부터 멀어지게 하고 유흥에 빠지게 만들고 황제 귀에 들어가는 정보를 차단한 조고의 농간 때문이었다. 다음 해에는 반란군이 진나라 수도 함양에까지 육박하고 있었다. 그러자 조고는 본색을 드러내고 쿠데타를 일으키고 왕궁으로 난입했다. 그제야 사태의 위급함을 깨달은 황제가 가까운 신하에게 "이렇게 되기 전에 왜 좀더 빨리 내게 알려 주지 않았느냐?"고 꾸짖었다. 그러자 그 신하는 "만약 그런 말씀을 드렸다면 저의 목숨은 그 자리에서 없어졌을 것입니다."라고 대답했다. 지도자는 만능이 아니다. 따라서 모든 것을 혼자 다 해낼 수 있다고 생각하는 것처럼 어리석은 오만도 없다. 다른 사람들의 의견을 묻고 두루 자문을 구하지 않는 사람은 그만큼 그릇이 작은 것이다.


 쥐새끼 같은 측근들

  지도자가 유감없이 지도력을 발휘할 수 있도록 보좌하는 것도 측근이지만, 지도자의 눈을 어둡게 만들고 그릇된 길잡이를 하는 것도 측근들이다. 송나라의 한 술집은 술맛도 좋고 인심도 후하고 친절한데도 술이 잘 안 팔렸다. 주인이 답답해서 마을 어른에게 물은즉, 어른이 말했다. "자네 집 개는 맹견이지?" "네." "그러니까 술이 안 팔리지." "술과 개가 무슨 상관입니까?" "가령 어린애가 아버지 심부름으로 술을 사러 왔다고 하세, 가게 앞에 맹견이 있으면 무서워서 어떻게 들어오겠나." 이런 얘기를 하면서 한비자는 다음과 같이 말했다. "나라에도 이런 맹견이 있다. 아무리 훌륭한 사람이 있다 해도 맹견과 같은 못된 대신이 있어 그들을 물어뜯는다. 그 결과 군주의 총명은 가려지고 덕이 있는 자는 배척된다."


  『십팔사략』에는 당 태종이 평소에 이런 말을 잘 했다고 나온다. "군주는 단 한 사람이다. 따라서 마음도 하나밖에 없다. 그러나 그 마음 하나에 파고들려는 자는 수없이 많다. 어떤 자는 변설로 군주의 시비 선악에 대한 판단력을 뒤틀리게 하고, 어떤 자는 아첨으로 군주의 비위를 맞추려 하고, 어떤 자는 거짓말로 군주를 속이려 하고, 어떤 자는 기호로 군주가 사치에 흐르게 만든다. 어떤 경우에나 자기 재주를 잘 팔고, 군주의 환심을 사고, 아양을 떨어 출세하려고 사방팔방에서 몰려오는 것이다. 이래서 군주란 조금이라도 마음을 풀고 틈새만 보이면 당장에 타락, 파멸이라는 끔찍한 결과를 초래하게 된다."


4부: 21세기의 지도자 상

  지도자는 한마디로 책임을 지는 사람이다. 옛날부터 지도자가 책임을 진다는 것은 지도자로서의 당연한 의무였다. 지도자로서의 권위의 원천도 그의 책임감에서 나온다. "국정을 맡은 지도자의 명예는 자기 행위의 책임을 혼자 지는 데 있다. 이 책임을 부정하거나 남에게 전가시킬 수는 없으며, 또 그런 행위가 용납되지도 않는다." 막스 웨버는 『직업으로서의 정치』에서 이렇게 말하고 있다. 책임과 권위는 동전의 양면과 같다. 권위가 없는 책임이란 있을 수 없으며 책임이 따르지 않는 권위도 있을 수 없다. 트루먼은 대통령 시절에 자기 책상 위에 두 개의 팻말을 붙여놓고 있었다. 하나는 마크 트웨인의 말을 인용한 것으로 "항상 옳은 일을 해라. 그러면 일부 사람들로부터 감사를 받을 것이며 나머지 사람들을 놀라게 만들 것이다." 또 하나에는 "책임은 여기서 멎는다 (The buck stops here)." '버크(buck)'란 책임전가라는 뜻을 가진 속어다. 책임 회피는 여기서 끝나고 모든 책임은 최고 권력자인 내가 지겠다고 스스로 다짐한 것이다.

  드러커는 정부안에 절대로 자기 친구들을 두어서는 안 된다는 것을 대통령이 지켜야 하는 여섯 가지 원칙중의 하나로 들고 있다. 그것은 또한 링컨의 교훈이기도 했다. 링컨에 의하면 정부의 공직자들은 '대통령의 친구'를 믿지도 않고 따르지도 않는다. 왜냐하면 정부안에 있는 대통령의 친구들은 고자질꾼일 뿐이고, 그들은 또 대통령의 신임을 빙자해서 권력을 남용하기가 쉽기 때문이다. 대통령은 외로운 자리다. 따라서 자기가 믿는 친구며 부하들을 항상 자기 곁에 두고 싶어한다. 그러나 그럴수록 더욱 그런 유혹에 빠져서는 안 된다는 게 드러커의 충고이다. 언젠가 처칠이 이렇게 말한 적이 있다. "매일 밤 나는 오늘 내가 무슨 잘못을 저지르지 않았는가를 가리는 군사 재판의 피고석에 내 자신을 앉힌다." 졸렬한 지도자는 쥐꼬리만한 인기에 도취된 채 자기 만족에 빠진다. 그러나 뛰어난 지도자는 처칠처럼 매일같이 자성의 매질을 한다.


  비전은 지도자의 상품이며 권력은 지도자의 화폐라는 말이 있다. 21세기를 위해 가장 바람직한 지도자는 비전이 있는 사람이어야 한다. 지도자의 기본 사명은 희망과 꿈을 지속시키는 것이다. '지도자는 희망의 상인'이라는 나폴레옹의 말도 있다. 우리는 어떻게 하면 잃어버린 세월을 조금이라도 되찾을 수 있으며 앞으로 어떤 길을 걸어야 하는가? 우리의 내일은 여기에 달려 있다. 휴랫패커드 사의 회장 존 영은 "성공적인 회사는 위로부터 말단 사원에 이르기까지 분명한 미래상을 가지고 있다. 아무리 뛰어난 관리 전략도 그런 일치된 미래상이 없다면 실패할 것이다."라고 말했다. 지도자는 비전에 관심을 집중시키면서 가치, 열망 등 조직의 감정적, 정신적 자원들에도 영향을 준다.


  훌륭한 지도자는 일하는 사람들이 자신들이 하는 일에 자부심과 만족감을 갖도록 해 주며, 그 일이 얼마나 어떻게 유익한 목적에 공헌할 수 있는가를 일깨워 줌으로써 높은 성취감을 안겨준다. 인간에게 중요한 것은 물질적인 것이 아니라, 인간적인 욕구의 가장 기본적인 부분이다. 그리고 참다운 지도자는 여기에 호소한다. 훌륭한 지도자는 사람들에게 자기가 중요하다는 자부심을 갖게 하고, 남과 다르다는 생각을 갖게 하고, 자기가 쓸모 있다고 생각하게 하고, 자기가 하는 일이 성공적이며 보람있는 일의 일부분이라고 느끼게 한다. 물론 그런 지도자의 비전이란 명확하고 매력적이고 실현 가능한 것이어야 한다.



▣ 저자 홍사중

1931년 서울에서 태어나 미국 시카고대학 대학원 사회사상과와 위스콘신대학 대학원 서양학과에서 수학하고 서울대학교, 한양대학교, 경희대학교, 등에서 다년간 교수 생활을 했다. 중앙일보 논설위원을 지내다 1980년 강제 퇴직 당한 후, 1987년부터 조선일보 논설위원으로 재직해 왔으며, 현재는 조선일보 논설고문으로 활동하고 있다. 저서로는 『한국 지성의 고향』 『근대시민사회사상사』 『영국 혁명사상사』 『한국인의 미의식』 『히틀러』 등 다수가 있다.

       
감성 바이러스를 퍼뜨려라 김두현 2007.02.12
간디 리더십 김두현 2007.02.12
 
 
 
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