성공칼리지 성공 BOOK 소개
 
콘트래리언 리더십
김두현 2007-02-12 17:32:09 4042
콘트래리언 리더십

   The Contrarian's Guide to Leadership

   'Sample's leadership'으로 세계적인 대학으로 성장시킨 샘플 대학의 총장에 대한 리더십은 탁월한 교훈을 주게된다.


  Are you the type of leader who finds it difficult to make quick assessments of people or ideas? Do you fail to read all the things that come across your desk? Do you frequently find yourself wondering whether conventional wisdom is just a bit too simplistic for the realities of day?

  당신은 사람들이나 아이디어에 대해 신속하게 평가를 내리는 데 어려움을 느끼는 유형의 리더인가? 당신 책상 위에 있는 올라오는 것들을 모두 읽지 못하고 있는가? 과거의 인습적 지혜가 오늘의 현실을 다루기에는 너무나 단순한 것은 아닌가 하고 생각하지는 않는가?


  Widely regarded as one of this generation's most effective and innovative university presidents, Sample presents in this book profound leadership lessons that combine a masterful survey of history with rich insights from personal experience.

  이 시대의 가장 효율적이고 혁신적인 대학 총장 중 한 명으로 널려 알려진 저자는 이 책에서 개인적 경험에서 우러나오는 풍부한 통찰력과 역사에 관한 대가다운 연구를 통해 심오한 리더십의 교훈을 제시한다.


  Management guru Warren Bennis notes in the foreword as follows; "There are few originals left in American society today - men and women who speak with a unique voice and who can offer an unconventional perspectives and bracing authenticity. Steve Sample is an undisputed original. Simply put, his is a voice that should be heard by all those who would aspire to lead thoughtfully and effectively in our own time."

  경영의 대가 워렌 베니스는 서문에서 다음과 같이 적고 었다. "오늘날 미국 사회에 자신만의 특유의 목소리로 인습에 사로잡히지 않은 관점과 명백한 확실성을 던져줄 수 있는 사람은 거의 없다. 그러나 스티브 샘플은 분명 그러한 사람이다. 한 마디로 말해, 그는 사려 깊게 그리고 효과적으로 삶을 이끌고자 하는 사람들이라면 모두가 귀를 기울여야 하는 목소리를 지니고 있다."


1. Thinking Gray, and Free 회의적으로 자유롭게 생각하기

  Contrarian leaders think differently from the people around them. In particular, such leaders are able to maintain their intellectual independence by thinking gray, and enhance their intellectual creativity by thinking free.

  콘트래리언 리더들은 주변 사람들과 다르게 생각한다. 특히 이러한 리더들은 회의적으로 사고함으로써 지적 독립성을 유지할 수 있고, 자유롭게 사고함으로써 지적 창의성을 향상시킨다.


  Conventional wisdom considers it a valuable skill to be able to make judgments as quickly as possible, and conventional wisdom may well be right when it comes to managers. But contrarian wisdom argues that, for leaders, judgments as to the truth or falsity of information or the merits of new ideas should be arrived at as slowly and subtly as possible - and in many cases not at all.

  인습적 지혜는 가능한 신속한 판단 능력을 가치 있는 능력으로 꼽는다. 그리고 관리자에 있어서 그러한 인습적 지혜가 올바른 것일 수도 있다. 그러나 컨트래리언 지혜는 리더들에게 있어서 정보의 진위 혹은 새로운 아이디어의 장점을 판단할 때 가능한 천천히 그리고 치밀하게 해야한다고 말한다. 그럼에도 불구하고 많은 경우 우리는 그렇게 하지 못하고 있다.

 

  One of the most rewarding aspects of teaching a class on leadership has been the opportunity to watch bright undergraduates learn to "think gray" while holding firmly to their core principles. Thinking gray is an extraordinarily uncommon characteristic which requires a good deal of effort to develop. But it is one of the most important skills which a leader can acquire.

  리더십 강의를 할 때 가장 큰 보상들 중 하나는 자신들의 핵심 원칙을 확고하게 유지하면서도 회의적으로 사고하는 방법을 배우고자 하는 명석한 수강자들을 지켜볼 수 있는 기회이다. 회의적 사고는 계발하는 데 있어서 아주 큰 노력이 필요한, 독특한 특성을 지닌다. 그러나 이것은 리더가 계발해야 할 가장 중요한 기술들 중 하나이다.


  Most people are binary and instant in their judgements; that is, they immediately categorize things as good or bad, true or false, black or white, friend or for. A truly effective leader, however, needs to be able to see the shade of gray inherent in a situation in order to make wise decisions as to how to proceed.

  대부분의 사람들은 판단을 내릴 때 이분법적이고 즉각적이다. 다시 말해, 사람들은 그것이 좋은건지 나쁜건지, 진실인지 거짓인지, 검은지 흰지, 친구인지 적인지 등으로 재빨리 정해버리는 것이다. 그러나 진실로 효과적인 리더라면 어떻게 진행시킬 것인지에 관한 지혜로운 결정을 내리기 위해 그 상황에 드리워진 어스름한 그림자를 볼 수 있는 능력을 갖춰야 한다.

  The essence of thinking gray is this : don't form an opinion about an important matter until you've heard all the relevant facts and arguments, or until circumstances force you to form an opinion without recourse to all the fact. F. Scott Fitzgerald once described something similar to thinking gray when he observed that the test of a first-rate mind is the ability to hold two opposing thoughts at the same time while still retaining the ability to function.

  회의적 사고의 본질은 다음과 같다. '모든 관련 사실과 주장을 끝까지 들어보기까지는, 혹은 모든 사실에 의지하지 않은 채 의견을 내야하는 상황에 처하지 않은 이상, 중요 사안에 대해 의견을 내지 말 것!' F. 스콧 피츠제럴드는 회의적 사고와 비슷한 글을 남긴바 있다. 그는 훌륭한 마음가짐의 기준은 업무 능력을 유지하면서도, 두 가지의 상반되는 생각을 동시에 받아들일 수 있는 능력이란 것을 알았다.

 

2. Artful Listening 뛰어난 듣기

  The average person suffers from three delusions : ① that he is a good driver, ② that he has a good sense of humor, and ③ that he is a good listener. Most people, however, including many leaders, are terrible listeners; they actually think talking is more important than listening. But contrarian leaders know it is better to listen first and talk later.

  일반 사람들은 세 가지 착각으로 고통을 받는다 : ① 자신이 훌륭한 운전자라는 것 ② 자신이 훌륭한 유머감각을 지녔다는 것 ③ 자신이 남의 말에 귀를 잘 기울이는 훌륭한 청취자라는 것. 그러나 리더들을 포함해서 대부분의 사람들은 끔찍한 청취자들이다; 실제로 그들은 말하는 것이 듣는 것보다 더 중요하다고 생각한다. 그러나 콘트래리안 리더들은 처음에는 듣고 그 다음에 말하는 것이 더 좋다는 것을 알고 있다.


  A contrarian leader is an artful listener, not because it makes people feel good (which is does), but rather because artful listening is an excellent means of acquiring new ideas, gathering and assessing information.

  콘트래리안 리더들은 능숙한 청취자들이다. 그들이 능숙한 청취자가 되려는 이유는 그것이 사람들로부터 호감을 얻기 위해서가 아니라 듣는 것이야말로 새로운 아이디어를 얻고, 정보를 모아서 평가하는 뛰어난 수단이기 때문이다.


  If a leader can listen attentively without rushing to judgment, he will often get a fresh perspective that will help him think independently. This kind of leader listens carefully to his official advisers, especially those in his inner circle; he occasionally listens to self appointed advisers - even the most obnoxious among them; and he continues to listen his inner voice which reflects his own personal experience and creative impulses.

  섣부른 판단을 내리지 않고 주의 깊게 귀를 기울일 수 있는 리더는 그를 독립적으로 사고할 수 있게 해주는 참신한 관점을 종종 얻을 수 있다. 이런 유형의 리더는 그의 공식적인 조언자, 특히 조직 내 사람들에게 신중하게 귀를 기울인다. 때로는 그는 자신이 스스로 정한 조언자들의 목소리에도 귀를 기울인다. - 비록 자신에게 가장 불쾌한 사람일지라도; 그리고 그는 자신의 개인적 경험과 창의적인 충동을 반영하는 내면의 목소리에도 귀를 기울인다.


3. Experts : Saviors and Charlatans 전문가들 : 구원자와 허풍선이

  It would be difficult to imagine a modern leader practicing his craft without the help of experts. Can we even conceive of someone leading a complex organization today without employing a gaggle of lawyers, scientists, architects, accountants, engineers, and consultants? Of course not.

  오늘날, 전문가들의 도움 없이 사업을 꾸려나가는 리더를 상상하기란 어려운 일일 것이다. 변호사, 과학자, 건축가, 회계사, 엔지니어, 컨설턴트들의 소리를 듣지 않고 복잡한 조직을 이끌어 가는 사람을 상상이나 할 수 있겠는가? 물론 아닐 것이다.

  But what may be less obvious is the large number of leaders who have been brought low by the well intentioned assistance of experts. So the questions is, how can a modern leader use experts to his or her advantage without being used or used up by them?

  그러나 전문가들의 선의의 도움에 의해 오히려 실패나 부진을 경험한 많은 리더들의 이야기는 잘 알려지지 않고 있다. 그렇다면 문제는 이것이다. '오늘날 리더들은 어떻게 해야 전문가들에게 이용당하거나 이들로 인해 진이 빠지지 않고 자신에게 유리하게 이들을 활용할 수 있는가?'


  George Bernard Shaw once said that "every profession is a conspiracy against the laity." He wasn't completely wrong; experts and the professions they represent are not always a boon to mankind.

  조지 버나드 쇼는 이렇게 말한바 있다. "모든 전문직은 평범한 사람들에 대한 음모이다." 이것이 완전히 틀린 말은 아니다; 전문가들의 숙련됨과 전문성이 인류에게 항상 득이 되었던 것은 아니다.


  However, experts are as necessary to the modern leader as cellular telephone and e-mail. And they're all out there eagerly awaiting calls from leaders to come in and be of assistance. The question is, whom should you call and what exactly should you ask them to do?

  그럼에도 불구하고 오늘날 리더들에게 전문가들은 마치 핸드폰이나 전자메일처럼 필요한 존재들이다. 그리고 그들은 모두 리더들이 자신들을 방문해 도움을 청하기를 기다리고 있다. 따라서 문제는 '당신은 누구를 불러야 하는가?' 그리고 '그들에게 어떤 일을 맡겨야 하는가?'이다.


  It helps to know what it is you hope to get out of an expert before you ask him to become a part of your team. And because his knowledge and expertise are esoteric relative to your own, it helps to develop mutual sympathy and trust between you and the expert. Finally, it's very important that the expert be able and willing to explain to you, in terms you can understand, everything he's doing or plans to do.

  전문가들을 영입하기 전에 먼저 당신이 그들을 통해 무엇을 얻고자 하는지를 알아야 한다. 그리고 전문가의 지식과 기술은 당신에게 난해한 것이기 때문에, 당신과 전문가 사이에 공감과 신뢰를 구축하는 것도 도움이 된다. 마지막으로 당신이 이해할 수 있는 범위에서 전문가가 지금 하고 있는 모든 일과 앞으로 하고자 하는 계획을 당신이 이해할 수 있도록 충분히 그리고 기꺼이 설명할 수 있도록 하는 일이 중요하다.

 

4. You Are What You Read 당신은 당신이 읽은 만큼의 존재이다

  To a greater extent than we realize, and to a far greater extent than we would ever care to admit, we are what we read. For some of us, reading is a way to gain perspective and stimulate original thinking. But for most people reading is simply a form of entertainment, or worse, an insidious means by which they lose their intellectual independence.

  우리가 실제로 인식하는 것보다 훨씬 더 크게 우리는 우리가 읽은 만큼의 존재이다. 일부 사람들에게 있어서, 독서란 관점을 얻고, 원래의 사고에 자극을 주는 방법이다. 그러나 대부분의 사람들에게 독서는 단순히 하나의 오락이다. 혹은 더 나쁜 경우, 그들 자신도 모르는 사이에 지적 독립성을 잃는 수단이 되기도 한다.


  Suppose a leader were forced to choose between reading the New York Times on a particular day and reading Machiavelli's masterwork The Prince. Conventional wisdom would favor the Times by a country mile. After all, today's Times is fresh and new, while Machiavelli's little handbook is stale and old. And besides, the leader in question may have already read The Prince twenty years ago while he was in college.

  한 리더가 특정 일의 「뉴욕타임스」를 읽는 것과 마키아밸리의 역작인 『왕자』를 읽는 것 사이에서 선택의 순간에 있다고 생각해보자. 인습적인 지혜는 절대적으로 「뉴욕타임스」를 선호할 것이다. 결과적으로 오늘날의 뉴욕타임스는 참신하고 새롭다. 반면 마키아밸리의 이 작은 책은 곰팡이 냄새가 풍기는 오래된 것이다. 게다가 어떤 리더들은 이미 20여 년 전 대학생였던 시절에 『왕자』를 읽었을 수도 있다.


  But, contrarian wisdom argues just the opposite. A leader can miss a day or a week or even several months of the daily newspapers and be none the worse for it. But missing an opportunity to read or reread Machiavelli could be a major loss for both the leader and his followers.

  그러나 콘트래리안 지혜는 그 반대를 선택한다. 하루 혹은 일주일 심지어 몇 달 동안 신문을 읽지 않을 수도 있고, 그 신문들이 큰 가치를 지니는 것도 아니다. 그러나 마키아벨리를 읽고 또 읽을 수 있는 기회를 놓치는 것은 리더나 그 추종자들 모두 큰 손실이 될 수도 있다.


  All leaders, whether contrarian or otherwise, are heavily influenced by what they read. Indeed, in many cases leaders are directed and inspired as much by their readings as they are by their closest advisers.

  콘트래리안이든 아니든 모든 리더들은 그들이 읽은 것에 강력한 영향을 받는다. 사실, 많은 경우에 있어서 리더들은 그들의 가장 가까운 조언자들에 의해서뿐만 아니라 그들이 읽은 만큼 것에 의해 방향을 제시받고 영감을 받는다.

 

5. Decisions, Decisions 의사결정, 의사결정

  Decision making is a major element of leadership. It can be fun, exhilarating, an ego trip, a tremendous burden, agonizing, or scary as hell - and sometimes all of the foregoing at once.

  의사 결정은 리더십의 핵심적인 요소이다. 그것은 즐거운 일, 기분을 돋우는 일, 자신만의 여행, 끔찍한 부담, 고통, 지옥과도 같은 두려움일 수 있다 - 그리고 때로는 이러한 것들이 모두 섞인 것일 수도 있다.


  Most leaders exercise a significant fraction of their power and authority through the making of decisions. Indeed, one of the tests of a leader's importance is whether anyone is really affected by, or cares about, the decisions he makes. And a leader's legacy is often determined by the long term effects of his decisions. Probably the most critical decisions made by leaders relate to the hiring, nurturing and firing.

  대부분의 리더들은 그가 가진 힘과 권위의 상당 부분을 의사 결정을 통해 보여준다. 사실, 리더의 중요성을 테스트하는 방법 중 하나는 리더가 내린 의사 결정에 의해 누군가가 실제로 영향을 받는지 혹은 관심을 가지는지의 여부이다. 그리고 리더들이 남기는 유산은 종종 그가 내린 결정이 장기간 동안 효과를 발휘하는가에 의해 결정된다. 아마도 리더들이 내린 가장 핵심적인 의사결정은 고용, 교육, 그리고 해고와 관련된 것이 될 것이다.


  When it comes to decision making, the vast majority of us have been brought up with a clean-plate-and-tidy-desk mentality; that is, never put off to tomorrow a decision you can make today. This bit of conventional wisdom may be good counsel for managers and bureaucrats, but it's terrible advice for leaders. By contrast, the contrarian leaders's approach to decision making can be summarized in two general rules: ① Never make a decision yourself that can reasonably be delegated to a lieutenant. ② Never make a decision today that can reasonably be put off to tomorrow.

  의사 결정에 있어서, 우리들 대다수는 한 가지 정연한 사고방식으로 교육받아왔다. 즉 오늘 내릴 수 있는 결정을 내일로 미루지 마라. 그러나 이러한 인습적인 지혜는 관리자들과 관료들에게는 좋은 충고일지도 모르나 리더들에게는 끔찍한 충고이다. 이에 반해, 콘트래리안 리더들의 의사 결정에 대한 접근방식은 두 가지 룰로 요약될 수 있다. ① 부하 직원에게 마땅히 위임할 수 있는 의사결정을 스스로 내리려고 하지 마라. ② 내일로 마땅히 연기될 수 있는 의사결정을 오늘 내리려고 하지 마라.

 

  6. Give the Devil His Due 싫은 사람도 좋은 점은 인정해 주어라

Stretch your imagination for a moment. A contrarian leader is at a cocktail party attended by famous figures from throughout the ages. Over the course of the evening, Plato, Mother Theresa and Niccolo Machiavelli all discreetly slip him copies of their resumes, each one greatly interested in serving as his chief adviser. The contrarian leader would think gray about the matter for as long as he could, perhaps read a text or two for inspiration, and then pick up the phone and say, "Mr. Machiavelli, I want you to be on my team."

  잠깐 상상력을 펼쳐 보라. 전 시대를 통틀어 유명한 인물들이 모두 참석한 칵테일 파티에 콘트래리안 리더가 참석했다. 저녁 시간이 지나고, 플라톤, 테레사 수녀, 그리고 마키아벨리 모두 신중하게 그에게 이력서를 제출한다. 그들 모두 콘트래리안 리더의 핵심 조언자로 일하고자 한다. 콘트래리안 리더는 오랫동안 그 문제에 대해 심사숙고하고, 어떤 부분은 영감을 얻기 위해 읽고 또 읽을 것이다. 그리곤 마침내 전화기를 들어 이렇게 말할 것이다. "마키아벨리씨, 같이 일하고 싶군요."


  Machiavelli wasn't totally right or totally wrong. He showed us a side of human nature which, painful as it may be, every leader must come to grips with. The good news is that there are other facets of human nature that have just as much chance of coming to the fore as those identified by him.

  마키아밸리를 두고 전적으로 옳은 혹은 전적으로 틀린 사람으로 볼 수는 없다. 다만 그는 우리에게 고통스러울 수도 있지만, 모든 리더들이 반드시 알아야 하는 인간 본성의 측면을 보여줬다. 반가운 소식은 그에 의해 규명된 것만큼 또 다른 인간 본성의 측면이 앞으로 나타날 기회가 많이 남아있다는 점이다.


  Sure, it's natural for people to lie, pillage, hate, seek revenge, make war, and torture

prisoners. But it's also natural for people to love, cooperate, have friends, exhibit sympathy, obey the law, and create beautiful works of art. The challenge for the leader isn't to delude himself into thinking that people are intrinsically better or worse than they really are; rather, it is to find ways to bring out the best in his followers while minimizing the worst.

  거짓말하고 약탈하고, 미워하고, 복수를 꿈꾸고, 전쟁을 일으키고, 그리고 포로를 고문하는 것은 확실히 인간의 본성이다. 그러나 또한 사랑하고, 협력하고, 친구를 사귀고, 동정심을 보이고, 법을 준수하고, 아름다운 예술 작품을 창안해 내는 것도 인간의 본성이다. 리더들이 직면한 도전은 스스로 착각에 빠져서 인간을 그 실제 모습보다 더 좋게 혹은 더 나쁘게 생각하지 않는 것이다. 즉, 최악을 최소화하는 반면 추종자들에게 최상의 것을 가져다주는 길을 찾는 일이다.

 

7. Know Which Hill You're Willing to Die On 어떤 곳에서 마감할지를 알아라

  Most people confuse good leadership with effective leadership, but the contrarian leader knows that there is an enormous difference between the two. Hitler, for example, was an extraordinarily effective leader (at least during his rise to power and for the first decade or so of his reign), but few would call him a good leader; indeed, most of us would say he was a monstrously evil one.

  대다수의 사람들은 훌륭한 리더십과 효과적인 리더십을 혼동한다. 그러나 콘트래리안 리더는 그 둘 사이에 큰 차이가 있음을 알고 있다. 예를 들어, 히틀러는 상당히 효과적인 리더였다(최소한 그가 권좌에 오르기까지 그리고 권좌에 오른 후 초기 10년 동안은). 그러나 그를 훌륭한 리더로 부르는 사람의 거의 없다. 사실 우리들 대다수는 그를 극악 무도한 사악한 존재였다고 말한다.


  It's relatively easy for people to agree on the characteristics of an effective leader: he has a clear and compelling vision; inspires trust, commitment and self sacrifice among his followers; chooses capable lieutenants; keeps his eye on the goal; and pushes himself and others relentlessly. But it is impossible to assess whether a leader is good or bad without recourse to moral values, and most particularly to the moral values of the person making the assessment. Thus the goodness of a leader, as opposed to his effectiveness, is very much in the eye of the beholder.

  사람들이 효과적인 리더가 지니는 특성에 대해 의견일치를 하기란 상대적으로 수월한 일이다. 즉 그는 사람을 끄는 뚜렷한 비전을 지녔고, 추종자들에게 신뢰와 책임, 그리고 자기 희생을 고취시킨다. 또한 그는 능력 있는 사람을 고르고 목표에서 눈을 떼지 않으며 자신 스스로와 사람들을 냉혹하게 밀어붙인다. 그러나 도덕적 가치에 대한 고려 없이 그 리더가 훌륭한지 아닌지를 평가 내리기란 불가능하다. 특히 그러한 평가를 내리는 사람의 도덕적 가치관을 고려하지 않고는 더더욱 불가능하다. 이처럼 리더의 효과적 측면과는 반대로 리더의 훌륭함은 그것을 보는 사람들의 눈에 달려있다.

 

8. Work for Those Who Work for you 당신을 위해 일하는 사람들을 위해 일하라

  One of my earliest introductions to real leadership occurred in 1971 when I was amed(at the tender age of thirty) to be deputy director for academic affairs of the Illinois Board of Higher Education. There I learned a great deal from the board's chairman, George Clements, who had made a name for himself as the man who built the Chicago based Jewel Tea Company into a major national grocery chain.

  진정한 리더십에 대한 나의 첫경험 중 하나는 일리노이주 고등 교육 이사회 학술 분과 부위원장으로 임명되던 1971년에(내 나이 30대에) 일어났다. 그곳에서 나는 위원장인 조지 클레멘츠로부터 큰 가르침을 얻었다. 그는 시카고 소재 '주얼 티' 사를 전국적인 메이저급 식품 체인점으로 발전시킨. 자수성가한 사람이었다.


  Powerful contrarian advice - and rarely followed. Even a leader who subscribes to contemporary democratic theories of management finds it difficult to think of his lieutenants as his equals, much less as his bosses. But that's exactly what Mr. Clements was saying : "Work for those who work for you!" If you're not in the process of getting rid of a lieutenant, bend over backwards to help him get his job done. That means returning his phone calls promptly, listening carefully to his plans and problems, calling on others at his request, and helping him formulate his goals and develop strategies for achieving those goals. It's not simply that you should be your lieutenant's staff person, you should be his best staff person.

  콘트래리안 리더의 강력한 충고 - 그러나 이 충고를 따르는 사람은 거의 없었다. 현대의 민주적 경영이론을 따르는 리더들조차도, 부하직원들을 자신과 동등하거나 자신의 상전으로 생각하기를 어려워한다. 클레멘츠가 말했던 것은 바로 이것이었다. "당신을 위해 일하는 사람들 위해 일하라!" 당신이 부하 직원을 내쫓을 계획이 아니라면, 그들이 그들 일을 끝마칠 수 있도록 최선을 다해 도와라. 그것은 그들의 전화에 즉각적으로 반응하고, 그들의 계획안과 문제에 신중하게 귀를 기울이고, 그들의 요청을 들어주기 위해 또 다른 사람들에게 도움을 구하며, 그들이 목표를 설정하고 목표 달성을 위한 전략을 도출할 수 있도록 돕는 일이다. 그러나 이것은 당신이 부하직원의 일에 참여하는 일반 스태프가 되어야 한다는 단순한 것이 아니다 . 당신은 그를 위한 최고의 스태프가 되어야 한다.

 

9. Follow the Leader 리더를 따르라

  Many thoughtful people consider Eleanor Roosevelt to have been an outstanding leader, but as a contrarian I must respectfully disagree. It's not that I have anything against Mrs. Roosevelt; on the contrary, I consider her to be an exemplary human being who exerted great influence during her lifetime. But I'm not at all certain it's helpful to categorize her as a leader.

  많은 사람들이 엘리노어 루즈벨트가 걸출한 리더였다고 생각한다. 그러나 콘트래리안으로서 나는 유감스럽게도 그 의견에 동조할 수 없다. 이것은 내가 루즈벨트 여사에게 뭔가 반감을 갖고 있기 때문이 아니다. 오히려 나는 그녀가 일생동안 큰 영향력을 행사한 모범적인 인간이라고 생각한다. 그러나 그녀를 리더의 범주에 넣을 수는 없을 것 같다.

 *엘리노어 루즈벨트

  미국 제32대 대통령 프랭클린 루스벨트는 미국 최초의 4선 대통령으로서 1930년대의 대공황 타개를 위해 뉴딜 정책을 추진한 것으로 유명하다. 그러나 30대 후반에 소아마비로 인해 휠체어 신세가 된 그를 격려하여 대통령 선거에 출마하게 하고, 신체가 자유롭지 못한 그를 대신하여 국정의 현장을 답사한 것이 아내 엘리노어. 엘리노어는 한 때 "세계의 퍼스트 레이디"라고 불리기까지 했다.


  My definition of a leader is someone who has identifiable followers over whom he exercises power and authority through his actions and decisions. One of the tests of a leader's importance is whether anyone is really affected by, or cares about, the decisions he makes. Mrs. Roosevelt was noble, respected and influential, and she challenged prevailing view about equality and justice; but as far as I can tell she never had identifiable followers over whom she exercised power and authority.

  리더에 대한 나의 정의는 '리더는 행동과 의사결정을 통해 특정한 추종자들에게 힘과 권위를 행사하는 사람'이다. 앞서 언급한대로 리더의 중요성을 테스트하는 것 중의 하나로 리더가 내린 결정에 누군가가 실제로 영향을 받았는지 혹은 관심을 가지는지의 여부가 있다. 루즈벨트 여사는 훌륭하고, 존경을 받았으며, 영향력 있는 사람이었다. 그리고 그녀는 평등과 정의의 시각을 널리 보급했다. 그러나 내가 말할 수 있는 한, 그녀는 결코 그녀의 힘과 권위를 행사할 특정한 추종자들을 갖고 있지 않았다.


  Many great religious leaders have lacked formal or institutional power and authority, but such leaders have been able to exercise effective control of their followers by virtue of the leaders' putative relationship with God. Other people exercise power and authority over followers by virtue of elective or appointive office, of through great skill in combat, or by having a compelling vision. But whatever the basis of his authority may be, when an effective leader turns in a new direction his followers turn with him; that's the test of real leadership. To paraphrase, leadership involves getting others to willingly move in a new direction in which they're not naturally inclined to move on their own.

  많은 위대한 종교 지도자들은 공식적이고 제도적인 힘과 권위 면에서 부족했다. 그러나 그러한 리더들은 신과의 교감이라는 고결함으로 추종자들을 효과적으로 통제할 수 있었다. 또 다른 리더들은 선출직 또는 임명직의 자리에 의해, 혹은 전투에서의 뛰어난 능력을 통해, 혹은 사람을 흥분시키는 비전을 제시함으로써 추종자들에 대해 힘과 권위를 행사한다. 그러나 이러한 권위의 기초가 무엇이든 간에, 효과적인 리더는 새로운 방향으로 전환할 때, 추종자들도 그와 함께 같은 방향으로 전환했다. 이것이야말로 실질적 리더십의 테스트 수단이다. 쉽게 말하자면, 리더십은 사람들이 원래는 가고자 했던 방향이 아니더라도 리더가 제시하는 그 새로운 방향으로 기꺼이 움직이도록 만드는 것까지 포함한다.


10. Being President Versus Doing President 사장이 된다는 것 Vs 사장의 일을 한다는 것

  When a person first attains a top leadership position, he's often dazzled by the perquisites and deferential treatment which accompany high office; indeed, these may well be the things that motivated him to seek the top job in the first place. But soon these ephemeral glories fade and he's left with the realities of his job - the nitty-gritty of day-to-day leadership.

  최고 리더십의 지위에 오르면, 사람은 높은 직위에 수반되는 특권과 공손한 대우에 종종 현혹된다. 사실 이러한 것들 때문에 사람들은 최고의 위치, 최고의 직업을 추구하도록 자극 받는다. 그러나 이러한 짧은 영광은 곧 사라지고 그에게 남은 것은 그 최고의 직위가 수행해야 하는 업무 현실, 즉 매일 매일 철저한 리더십을 발휘해야 하는 현실이다.


  Do you want simply to be president, or do you really want to do president? If the latter, you might contribute something great and lasting to his followers and the organization they comprise. But if you want to be president, the sooner he's removed from office the better for everyone concerned, including the leader himself.

  단순히 사장이 되기를 원하는가? 아니면 정말 사장의 일을 하고 싶은 것인가? 후자의 경우라면, 당신은 당신의 조직과 구성원들에게 탁월하고도 오래 지속되는 공헌을 할 수 있을 것이다. 그러나 단지 사장이 되는 것만 원하는 사람이면, 그 자리에서 빨리 내려오면 내려올수록, 관련된 모든 사람들 - 자기 자신까지 포함해서 -에게 좋은 일이 될 것이다.

 

 

▣ Author : Steven B. Sample 저자: 스티븐 B. 샘플

Sample is the tenth president of the University of Southern California. Under Sample's leadership USC has become world-renowned in the fields of communication and multimedia technology, has received national recognition for its innovative community partnerships, and has solidified its status as one of the nation's leading research universities.

샘플은 남부 캘리포니아 대학의 10대 총장이다. 샘플 총장의 리더십 하에, 남부 캘리포니아 대학은 커뮤니케이션과 멀티미디어 기술 분야에서 세계적인 대학으로 발돋움했고, 혁신적인 커뮤니티 파트너십으로 전국적인 인정을 받고 있다. 또한 선도적인 연구 대학들 중의 하나로 위상을 굳히게 되었다.

 

       
프로페셔널의 조건 김두현 2007.02.12
 
 
 
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